Management · Première STMGBac
Analyse de l'environnement : exercices corrigés de Première STMG
Publié le 10 novembre 2026 · Mis à jour le 10 novembre 2026 · Signaler une erreur
L'essentiel
- L'analyse de l'environnement consiste à repérer ce qui se passe autour de l'organisation et qui agit sur son activité.
- On range les faits par famille (politique, économique, socio-culturel, technologique, écologique, légal), puis on distingue le proche (clients, concurrents, fournisseurs) du large.
- Chaque facteur est ensuite lu comme une opportunité (il aide) ou une menace (il gêne), toujours en fonction de l'organisation étudiée.
- Quelques calculs simples (part de marché, croissance, surcoût) donnent des repères chiffrés.
- Une bonne réponse relie le fait, son effet sur l'organisation et la conséquence pour la stratégie.
Comment utiliser ces exercices
Ces exercices t'entraînent à une compétence centrale du management stratégique : lire le monde extérieur d'une organisation avant de choisir une stratégie. Le management s'intéresse en particulier aux relations qu'une organisation entretient avec son environnement 1. Ici, tu travailleras sur des organisations imaginées, avec des données inventées pour l'entraînement.
Les exercices
Exercice 1 Proche ou large ?
La boulangerie artisanale Les Trois Épis est installée dans une ville moyenne. Voici six faits relevés par la gérante :
- a) Une grande surface vient d'ouvrir un rayon boulangerie à 300 m.
- b) Le prix de la farine, fixé par le meunier fournisseur, augmente.
- c) Une nouvelle loi impose un affichage des allergènes sur tous les produits.
- d) Les clients du quartier demandent davantage de pains bio.
- e) Le fournisseur de fours propose un modèle qui consomme moins d'énergie.
- f) La commune interdit le stationnement devant la boutique.
Pour chaque fait, indique s'il relève de l'environnement proche (acteurs en relation directe avec la boulangerie) ou de l'environnement large (contexte général).
Indice 1
L'environnement proche regroupe des acteurs précis : clients, concurrents, fournisseurs.
Indice 2
Une loi ou une décision de la commune s'applique à tout le monde : pense au contexte général.
Voir la correction pas à pas
Fait a : la grande surface est un concurrent direct, donc environnement proche.
Fait b : le meunier est un fournisseur, donc environnement proche.
Fait c : une loi s'impose à toutes les entreprises du secteur, donc environnement large (famille légale).
Fait d : ce sont les clients du quartier qui s'expriment, donc environnement proche ; la tendance de consommation sous-jacente relève aussi du socio-culturel.
Fait e : le fournisseur de fours est un acteur en relation directe, donc environnement proche ; la technologie en question relève du large (famille technologique).
Fait f : une décision de la commune est une règle générale locale, donc environnement large (famille politique, ou légale si l'on retient l'arrêté qui l'impose).
Retiens que le proche se reconnaît à un acteur identifiable en lien avec l'organisation, et le large à une règle ou une tendance générale. Certains faits ont deux lectures : c'est normal, à condition de justifier.
Exercice 2 Opportunité ou menace
Reprends les faits a, b, c et d de l'exercice précédent, du point de vue de la boulangerie Les Trois Épis.
Pour chacun, indique s'il constitue une opportunité ou une menace, et justifie en une phrase.
Indice 1
Pose-toi la question : ce fait aide-t-il la boulangerie à vendre davantage ou à gagner plus ?
Indice 2
Un fait qui oblige à dépenser ou qui détourne des clients est plutôt une menace.
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Fait a : menace. Un concurrent proche peut attirer une partie de la clientèle qui achetait du pain à la boulangerie.
Fait b : menace. Une farine plus chère augmente le coût de production ; sans hausse du prix de vente, la marge baisse.
Fait c : menace à court terme (il faut refaire les étiquettes, cela coûte du temps), mais cela peut devenir un atout si la boulangerie communique sur la transparence.
Fait d : opportunité. Une demande de pains bio est un marché que la boulangerie peut servir avec une nouvelle gamme.
Une même information peut être double. La réponse attendue donne une qualification et son argument. Ici, d est la seule opportunité franche ; a et b sont des menaces claires.
Exercice 3 Calculer une part de marché
Sur la zone commerciale de la ville, le marché du pain et de la viennoiserie représente un chiffre d'affaires total de 1 200 000 € par an. La boulangerie Les Trois Épis réalise 180 000 € de chiffre d'affaires par an sur cette zone.
Calcule sa part de marché, en pourcentage.
Indice 1
Part de marché = chiffre d'affaires de l'organisation divisé par chiffre d'affaires total du marché.
Indice 2
Multiplie le quotient par 100 pour obtenir un pourcentage.
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On écrit la formule : part de marché = chiffre d'affaires de la boulangerie ÷ chiffre d'affaires du marché.
On remplace : .
On simplifie : .
On convertit en pourcentage : %.
La boulangerie détient 15 % du marché de la zone. Ce chiffre permet de se situer par rapport aux concurrents : plus la part est élevée, plus l'organisation pèse dans son environnement.
Exercice 4 Mesurer la croissance du marché
L'année suivante, le marché du pain et de la viennoiserie de la zone passe de 1 200 000 € à 1 296 000 €.
Calcule le taux de croissance du marché, en pourcentage. Dis ensuite si ce résultat est plutôt une opportunité ou une menace pour une boulangerie qui souhaite grandir.
Indice 1
Taux de croissance = (valeur finale − valeur initiale) ÷ valeur initiale.
Indice 2
Calcule d'abord la variation en euros.
Voir la correction pas à pas
On calcule la variation : €.
On divise par la valeur initiale : .
On convertit : %.
On interprète : un marché qui croît offre de la place pour développer les ventes sans prendre de clients aux concurrents.
Le marché croît de 8 % : c'est une opportunité, car la boulangerie peut progresser en suivant simplement le mouvement. Elle doit toutefois surveiller ses concurrents, qui profitent de la même hausse.
Exercice 5 Classer selon les six familles
L'association Bouge ton quartier, qui propose des activités sportives gratuites aux jeunes, relève les faits suivants :
- a) La mairie réduit de moitié la subvention annuelle.
- b) De plus en plus de jeunes suivent des défis sportifs sur une application mobile.
- c) Une nouvelle réglementation impose un diplôme pour encadrer certaines activités.
- d) Les épisodes de forte chaleur obligent à annuler des séances en plein air.
- e) Les familles disposent de moins de budget pour les loisirs.
- f) Une application de réservation gratuite permet de gérer les inscriptions.
Classe chaque fait dans une famille : politique, économique, socio-culturelle, technologique, écologique, légale. Indique ensuite lesquels sont des menaces et lesquels sont des opportunités.
Indice 1
Une décision de la mairie qui touche au financement relève d'une famille liée au pouvoir public.
Indice 2
La chaleur est un phénomène du milieu naturel.
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Fait a : politique (décision de la collectivité) ; menace, car les ressources de l'association diminuent.
Fait b : technologique et socio-culturel (usage de l'application par les jeunes) ; opportunité, car l'association peut toucher les jeunes là où ils sont.
Fait c : légal (règle de droit) ; menace, car il faut former ou recruter des encadrants diplômés.
Fait d : écologique (conditions climatiques) ; menace, car les séances sont perturbées.
Fait e : économique (pouvoir d'achat des familles) ; plutôt opportunité pour une association gratuite, car la demande de loisirs peu coûteux augmente.
Fait f : technologique (outil numérique) ; opportunité, car la gestion des inscriptions devient plus simple.
Les menaces sont a, c et d ; les opportunités sont b, e et f. Ce classement dépend de l'organisation : le fait e serait plutôt une menace pour un club payant.
Exercice 6 Chiffrer l'effet d'une menace
La boulangerie Les Trois Épis paie 25 000 € d'énergie par an. Le prix de l'énergie augmente de 12 % et la boulangerie ne change pas sa consommation.
- Calcule le surcoût annuel en euros.
- Le résultat de l'entreprise était de 14 000 €. Calcule le résultat si elle ne change rien d'autre, puis dis quelle réaction stratégique tu proposes.
Indice 1
Surcoût = montant actuel × taux d'augmentation.
Indice 2
Pour le résultat, soustrais le surcoût.
Voir la correction pas à pas
On convertit 12 % en nombre : .
On calcule le surcoût : €.
On calcule le nouveau résultat : €.
On propose une réaction : investir dans un four moins gourmand en énergie (fait e de l'exercice 1), ou ajuster les prix de vente.
Le surcoût est de 3 000 € par an, soit une baisse de résultat d'environ un cinquième. Une menace externe se traduit en euros, ce qui aide à décider.
Exercice 7 Rédiger une synthèse de diagnostic externe
Une petite entreprise, VéloVert, répare et vend des vélos électriques dans une ville de taille moyenne. Elle relève :
- une aide publique à l'achat de vélos électriques ;
- l'arrivée d'un grand magasin de sport qui vend aussi des vélos ;
- la hausse du nombre de personnes qui se rendent au travail à vélo ;
- des délais d'approvisionnement plus longs pour les batteries fournies par un seul fournisseur.
Rédige une synthèse de 6 à 8 lignes : classe ces faits, qualifie-les, puis recommande une orientation à la direction.
Indice 1
Commence par un tableau mental : fait, famille, opportunité ou menace.
Indice 2
Termine par une décision précise, reliée à au moins deux faits.
Voir la correction pas à pas
Aide publique : famille politique et économique ; opportunité, elle rend l'achat plus accessible.
Grand magasin de sport : environnement proche, concurrent ; menace, car il vise la même clientèle.
Hausse du vélo au travail : famille socio-culturelle ; opportunité, la demande augmente.
Fournisseur unique de batteries : environnement proche ; menace, car un retard bloque les ventes et les réparations.
On relie : la demande et l'aide publique offrent un marché porteur, mais VéloVert est exposée à un concurrent puissant et à la dépendance envers un fournisseur.
On recommande : chercher un second fournisseur de batteries, et se différencier du grand magasin par le conseil et le service de réparation.
Une bonne synthèse suit le schéma fait → effet → décision. Ici, deux opportunités (aide, demande) permettent de grandir, à condition de neutraliser les deux menaces (concurrent, fournisseur unique).
Les questions qu'on se pose
Comment savoir si un fait est une opportunité ou une menace ?
Place-toi toujours du point de vue de l'organisation étudiée et demande-toi si le fait augmente ses ventes, ses ressources ou sa réputation (opportunité), ou s'il augmente ses coûts, réduit sa clientèle ou la contraint (menace). Un même fait peut changer de nature selon l'organisation : une hausse du pouvoir d'achat aide un commerce de luxe, pas forcément une association de loisirs gratuits. Écris toujours la justification.
Quelle est la différence entre environnement proche et environnement large ?
L'environnement proche regroupe les acteurs directement en relation avec l'organisation : clients, concurrents, fournisseurs, partenaires. L'environnement large regroupe le contexte général : règles de droit, décisions publiques, économie, évolutions de la société, technologies, conditions écologiques. Si le fait désigne un acteur précis, c'est le proche ; s'il s'applique à tous, c'est le large.
Sources
- Programme et ressources de management - Document Éduscol, Éduscol - Ministère de l'Éducation nationale. Consulté le 10 novembre 2026.
- Thème 2 : Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs - Fiche élève, Académie de Toulouse - Économie-Gestion. Consulté le 10 novembre 2026.
- Environnement, Wikipédia. Consulté le 10 novembre 2026.
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