Le pilotage des organisations : cours de Seconde

Un club de sport, un lycée, une boulangerie, une association de quartier, une grande entreprise : tous ces ensembles sont des organisations. Elles sont présentes partout dans la société ². Chacune réunit des personnes qui ont un but commun et qui doivent s'organiser pour l'atteindre ².

Tu as déjà vu dans les chapitres précédents comment une organisation s'organise pour agir, quelles ressources et quelles activités elle mobilise, et comment elle crée de la valeur. Reste une question : comment savoir si tout cela fonctionne, et que faire quand ça ne marche pas comme prévu ? C'est le sujet du pilotage.

Imagine un conducteur sur une route de montagne. Il connaît sa destination, il regarde la route, il surveille son compteur et sa jauge d'essence, et il tourne le volant dès que la trajectoire dérive. S'il fermait les yeux, il arriverait peut-être quelque part, mais sans aucune garantie. Une organisation sans pilotage est dans la même situation : elle avance, mais elle ne sait ni où elle en est ni si elle s'approche de son but.

Dans ce cours, tu vas apprendre à :

• situer le pilotage par rapport au management ;
• décrire le cycle du pilotage ;
• distinguer objectif, indicateur et écart ;
• lire un petit tableau de bord et calculer un taux de réalisation ;
• comprendre pourquoi piloter engage aussi des choix éthiques.

Le management est donc le mot le plus large. Il comprend le fait de choisir une direction, de répartir les tâches, d'animer les équipes. Le pilotage en est un morceau précis : celui qui garde l'organisation sur sa trajectoire.

Une façon simple de retenir la différence :

Un objectif flou ne se pilote pas. « Vendre plus » ne dit ni combien, ni pour quand. À l'inverse, « vendre 200 gâteaux par mois d'ici la fin du trimestre » se vérifie. Un bon objectif répond à quatre questions :

• Quoi ? Le résultat visé (des gâteaux vendus).
• Combien ? Un niveau chiffré (200).
• Quand ? Une échéance (fin du trimestre).
• Avec quoi ? Les moyens disponibles (le four, le temps de deux salariés).

Comme dans une voiture, on ne met pas sur le tableau de bord tout ce qu'on pourrait mesurer. On garde ce qui aide à décider. Dix cadrans qui clignotent en même temps ne servent à rien : on ne sait plus lequel regarder.

Quelques critères pour un bon indicateur :

• il est lié à un objectif (sinon on mesure pour rien) ;
• il est fiable : deux personnes qui le calculent trouvent le même résultat ;
• il est disponible à temps : un chiffre qui arrive trop tard ne permet plus de corriger ;
• il est compréhensible par ceux qui doivent agir.

Ce cycle est un cercle, pas une ligne droite. Une organisation ne pilote pas une fois pour toutes : elle recommence à chaque période (chaque semaine, chaque mois, chaque trimestre selon l'activité). La durée de la boucle dépend de la vitesse à laquelle les choses changent. Une boulangerie suit ses ventes chaque jour ; un lycée suit ses résultats chaque trimestre.

Un tableau de bord ne pilote rien tout seul. Ce sont des personnes qui lisent les chiffres, en discutent et décident. Piloter suppose donc de communiquer : chacun doit connaître l'objectif, savoir comment sa tâche y contribue et recevoir l'information sur les résultats.

Le management repose ainsi sur des interactions entre les membres de l'organisation, et ces interactions évoluent, notamment avec les transformations numériques ². Concrètement, un relevé rempli à la main a laissé place à des chiffres de vente qui remontent automatiquement sur un écran. Les mesures arrivent plus vite, mais cela ne dispense pas de réfléchir : un chiffre produit instantanément peut être faux ou mal interprété.