Les budgets prévisionnels : cours de Terminale STMG

Imagine que tu ouvres une petite boutique de vêtements. Avant d'acheter le premier stock, tu te poses des questions très concrètes : combien vais-je vendre ? Combien vont me coûter le loyer, les employés, la marchandise ? Aurai-je assez d'argent pour tenir les premiers mois ? Répondre à ces questions avant d'agir, avec des chiffres, c'est faire un budget prévisionnel.

En Terminale STMG, ce chapitre ouvre le thème « Prévoir et financer ». Il prépare trois suites : le budget de trésorerie, le choix d'investissement et les modes de financement. Tu retrouves ici une démarche que tu as déjà croisée en première : la démarche prévisionnelle et budgétaire, associée à la création de valeur et à la performance. ³ Le programme de Terminale demande de l'approfondir, notamment en précisant la notion de budget. ²

Prévoir ne sert pas seulement à rassurer. Cela oblige à transformer une idée (« je vais ouvrir un magasin ») en décisions mesurables (« je dois vendre 40 articles par semaine pour couvrir mes dépenses »). Un projet qui ne tient pas sur le papier a peu de chances de tenir dans la réalité.

Les organisations ne prévoient pas que de l'argent. Elles doivent aussi anticiper leurs besoins en personnel et en qualifications : on parle de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. ² Dans ce cours, nous restons sur le volet financier.

Plusieurs expressions circulent : budget prévisionnel, prévisionnel financier, business plan. Elles se ressemblent, mais elles ne désignent pas la même chose.

On le confond souvent avec le business plan. Pourtant, le business plan est un ensemble plus large : le prévisionnel financier n'en est que la partie chiffrée. Autour, on trouve des textes qui présentent la personne qui porte le projet, les produits ou services proposés, l'étude de marché, la stratégie commerciale et les choix juridiques. ⁴

Dans les exercices de gestion, le mot « budget » s'emploie surtout pour une prévision détaillée par poste (ventes, achats, charges de personnel…) sur une période précise, par exemple un trimestre ou une année. Le prévisionnel financier d'un projet de création rassemble plusieurs de ces budgets.

On pense d'abord au banquier : pour obtenir un prêt, il faut montrer que le projet est solide. C'est vrai, et beaucoup de créateurs associent le prévisionnel à une demande de financement. ⁴ Mais le document est tout aussi utile à la personne qui porte le projet. Voici ses apports principaux.

Il y a un autre usage, interne à toute organisation, même ancienne : le budget fixe un repère de comparaison. À la fin de la période, on met le réalisé en face du prévu. Sans prévision, impossible de dire si l'activité a été bonne ou mauvaise : 10 000 € de ventes, est-ce un succès ? Cela dépend de ce que l'on attendait.

On construit un budget dans un ordre logique, car chaque poste dépend du précédent. Tout démarre par les ventes : sans clients, il n'y a ni achats à faire, ni charges variables à prévoir.

Les quantités sont le point le plus fragile du budget, parce qu'elles dépendent des clients, que l'on ne contrôle pas. C'est pourquoi on les justifie. Une hypothèse écrite (« la croissance mensuelle est de 10 % ») peut être discutée et corrigée ; un chiffre sorti de nulle part ne le peut pas.

Une fois les ventes estimées, on prévoit ce qu'il en coûtera pour les réaliser. On distingue deux familles de charges, selon leur comportement quand l'activité varie.

Pour les charges variables, on raisonne par unité : si une baguette coûte 0,45 € en farine, levure, énergie du four et sac, alors 2 000 baguettes coûtent $2\,000 \times 0{,}45 = 900$ €. Pour les charges fixes, on part de montants mensuels connus (contrat de location, assurance) et on les additionne sur la période.

Un budget ne s'arrête pas quand on l'a écrit. À intervalles réguliers, on compare ce qui s'est passé à ce qui était prévu. C'est le contrôle budgétaire, qui permet de réagir à temps.

Le signe de l'écart ne dit pas, à lui seul, s'il est bon ou mauvais. Il faut regarder la nature du poste :

• pour un produit (chiffre d'affaires), un écart positif est favorable : on a vendu plus que prévu ;
• pour une charge, un écart positif est défavorable : on a dépensé plus que prévu.

Un budget est utile, mais il ne remplace pas le jugement. Le programme rappelle d'ailleurs que la création de valeur par une organisation reste incertaine. ² Quelques limites à garder en tête :

Comment limiter ces risques ? D'abord, en écrivant les hypothèses et leur origine. Ensuite, en construisant parfois plusieurs scénarios (prudent, central, optimiste) pour mesurer la sensibilité du résultat. Enfin, en révisant le budget quand les écarts s'installent.