Choix stratégiques : exercices corrigés de Première STMG

On pose le critère : un choix stratégique engage l'entreprise durablement et modifie son activité, ses clients ou sa manière de les atteindre ; une décision courante se limite à faire fonctionner l'existant.

a) Stratégique. Changer de mode de vente transforme la relation avec les clients et les revenus, et il est difficile de revenir en arrière.

b) Décision courante. Un jour de livraison se modifie du jour au lendemain, sans conséquence durable sur l'orientation de l'entreprise.

c) Stratégique. L'entreprise vise une nouvelle clientèle, les entreprises, avec un nouveau type de vélo. Elle reste dans son métier, mais engage durablement ses ressources et doit vérifier qu'elle a les compétences nécessaires.

d) Décision courante. Remplacer un équipement de bureau ne change ni l'activité ni les clients.

On repère les deux données : chiffre d'affaires de l'entreprise = 1 800 000 € ; chiffre d'affaires du marché = 12 000 000 €.

On divise : $\frac{1\,800\,000}{12\,000\,000} = 0{,}15$.

On convertit en pourcentage : $0{,}15 \times 100 = 15$.

La part de marché de Cyclouest est de 15 %.

On écrit la formule : total = 3 × coût + 5 × cohérence + 2 × potentiel.

Option A : $3 \times 6 + 5 \times 8 + 2 \times 5 = 18 + 40 + 10 = 68$.

Option B : $3 \times 9 + 5 \times 4 + 2 \times 7 = 27 + 20 + 14 = 61$.

Option C : $3 \times 7 + 5 \times 7 + 2 \times 4 = 21 + 35 + 8 = 64$.

On compare : A (68) devance C (64) puis B (61). L'option A arrive en tête, avec 68 points sur 100.

Limite : le résultat dépend des poids et des notes, qui restent des jugements. Si la direction donnait plus de poids au potentiel, B pourrait remonter. Il faut donc tester la solidité du classement et regarder aussi les risques.

Marge unitaire : $40 - 16 = 24$ € par casque vendu.

Seuil de rentabilité : $\frac{48\,000}{24} = 2\,000$ casques.

On compare aux ventes prévues : 1 700 est inférieur à 2 000, donc les ventes ne couvriront pas toutes les charges.

Calcul de la perte prévue : $1\,700 \times 24 = 40\,800$ € de marge, pour 48 000 € de charges fixes, soit une perte de 7 200 €.

Conclusion : dans ces conditions, le lancement n'est pas rentable la première année. L'entreprise doit viser au moins 2 000 ventes, réduire ses charges fixes ou revoir son prix.

a) Classement. 1 : point fort (ressource interne). 2 : point faible (capacité saturée). 3 : opportunité (marché extérieur favorable). 4 : menace (coût subi de l'extérieur). 5 : point fort (compétence interne). 6 : point faible (dépendance à deux clients), qui peut aussi être vue comme une menace si une enseigne partait.

b) Décision : on recommande l'option X, la gamme sans gluten.

Premier argument : l'opportunité (demande croissante sans gluten) correspond à cette option, alors que l'option Y reste sur un produit dont le coût de la matière première augmente.

Deuxième argument : l'équipe de recherche compétente en recettes est une ressource qui rend le projet crédible, et la recette traditionnelle donne une image de marque sur laquelle s'appuyer.

Troisième argument : l'option Y se heurte à l'usine déjà saturée et renforce la dépendance aux deux enseignes, alors que l'option X ouvre de nouveaux clients.

c) Risque : la fabrication sans gluten demande peut-être des équipements ou des lignes séparées, donc un investissement et un lancement incertain. Parade : commencer par une petite série testée auprès de quelques clients, puis étendre si les ventes suivent.

On commence par la décision, en une phrase. Exemple : « Nous recommandons l'option 2, une gamme haut de gamme vendue en ligne et chez quelques épiceries fines. »

Premier argument, lié aux ressources et compétences : les deux artisans expérimentés et la marque locale soutiennent un positionnement haut de gamme fondé sur le savoir-faire, ce que la grande distribution valoriserait moins.

Deuxième argument, lié à l'environnement : la demande croissante pour les produits naturels et locaux correspond à ce positionnement, alors que les grandes marques arrivées sur ce créneau concurrenceraient plus durement l'option 1 sur les prix.

Troisième argument, lié aux faiblesses : la trésorerie limitée impose un lancement progressif, ce que permet l'option 2, alors que la grande distribution demande de produire de gros volumes d'un coup.

Risque : l'absence de site en ligne et le faible budget de communication peuvent freiner les ventes. Parade : démarrer par les épiceries fines et les réseaux déjà proches de la marque, puis ouvrir le site quand les premières ventes financent la suite.

Dernière vérification : la réponse cite des éléments précis du cas (artisans, marque, trésorerie, demande), et pas seulement des idées générales.

a) Spécialisation. L'entreprise se recentre sur un seul métier et abandonne les autres.

b) Externalisation. Une activité (ici la livraison) est confiée à un prestataire extérieur au lieu d'être réalisée en interne.

c) Croissance externe. L'entreprise grandit en rachetant une autre entreprise plutôt qu'en développant ses propres capacités.

d) Intégration en amont. L'entreprise reprend un fournisseur, donc une étape située avant sa propre production. C'est aussi un rachat, mais « intégration en amont » est le terme le plus précis : il dit ce que l'entreprise rachète.

e) Différenciation. L'entreprise rend son produit reconnaissable et distinct de ceux des concurrents, ce qui justifie un prix plus élevé.

f) Diversification. L'activité visée n'a aucun lien avec le métier d'origine : l'entreprise s'ouvre à un domaine nouveau.