Identification des risques : cours de Première STMG

Une organisation ne vit jamais dans un monde figé. Elle investit, embauche, lance un produit, signe un contrat : chaque décision engage l'avenir, et l'avenir réserve des bonnes comme des mauvaises surprises. Le thème « temps et risque » de ton programme de sciences de gestion et numérique part de cette idée : il s'agit de montrer l'importance de prendre en compte le temps et le risque dans les décisions de gestion. ¹

Tu as déjà vu comment le temps intervient dans la gestion : durée, financement, coût du temps, prévision et budget. Ce chapitre ajoute une question simple : qu'est-ce qui peut mal tourner, et comment le repérer avant que ça n'arrive ? Repérer, c'est précisément ce qu'on appelle identifier les risques.

Le programme demande d'identifier les origines des risques, notamment celles qui sont liées aux aléas. ¹ Ce cours te donne les mots, la démarche et les réflexes pour y arriver.

Au fil du cours, tu vas :

• distinguer danger, aléa, risque et objet du risque ;
• comprendre qu'un risque suppose toujours quelque chose ou quelqu'un d'exposé ;
• suivre une démarche d'identification pas à pas ;
• l'appliquer à un exemple d'entreprise ;
• éviter les confusions classiques qui coûtent des points au bac.

Cette définition contient une chronologie cachée. Lis-la comme une suite de gestes :

1. identifier : repérer ce qui peut arriver ;
2. évaluer : estimer à quel point c'est probable et grave ;
3. hiérarchiser : classer pour savoir par quoi commencer ;
4. traiter : agir pour réduire probabilité et conséquences.

L'identification est donc la première marche. Si un risque n'a pas été repéré, personne ne pourra l'évaluer, le classer ni le traiter. Un risque oublié est un risque subi.

Dans la vie courante, on dit « c'est risqué » pour tout et n'importe quoi. En gestion, les mots ont un sens précis, et le correcteur du bac les attend.

Une subtilité apparaît dans les analyses sérieuses. Quand on commence à repérer ce qui menace une organisation, on ne chiffre pas encore la probabilité : on relève surtout des dangers et des accidents possibles. Comme le risque, lui, inclut la probabilité, le travail du début ne s'occupe pas encore de ce paramètre. ⁵

Ce que cela change pour toi : à l'étape d'identification, tu dresses une liste large, sans te demander tout de suite « est-ce vraiment probable ? ». C'est à l'étape suivante, l'évaluation, que tu estimeras la probabilité et la gravité. Mélanger les deux étapes est une erreur de méthode : on élimine trop vite des événements qui se révèlent plus tard importants.

Beaucoup d'élèves n'identifient que les causes : incendie, grève, piratage, retard de livraison. C'est nécessaire, mais incomplet. Pour être efficace, la phase d'identification regarde à la fois les causes (facteurs de risque) et les objets de risque, c'est-à-dire les ressources de l'entreprise susceptibles d'être touchées. On examine aussi les criticités associées. ⁵

Le même raisonnement vaut pour les risques naturels : leur gestion repose sur l'aléa, mais aussi sur la vulnérabilité des installations et des personnes, sur les enjeux économiques et sur les moyens de prévention disponibles. ⁶ Autrement dit, deux entreprises soumises au même aléa ne courent pas le même risque : celle dont les locaux sont mal protégés est plus vulnérable.

Quelques ressources à passer en revue pour une organisation :

• humaines : salariés, compétences clés, dirigeants ;
• matérielles : locaux, machines, stocks ;
• financières : trésorerie, financements ;
• informationnelles et numériques : données, logiciels, site web ;
• immatérielles : image de marque, confiance des clients.

Les sources d'information utiles. On ne trouve pas les risques en restant seul devant une feuille blanche. On interroge les personnes qui connaissent l'activité de près, on relit les incidents passés, on regarde ce que font les concurrents. Les règles existantes (réglementaires ou issues des habitudes) sont aussi une mine : elles contiennent la trace de risques que d'autres ont déjà repérés et réduits. Elles ne sont toutefois pas forcément la meilleure solution possible : on les rappelle dans l'analyse, sans s'y arrêter. ⁵

Une approche par les énergies. Dans certaines analyses, on cherche systématiquement ce qui peut « faire bouger » un système : énergie mécanique, électrique, chimique, mais aussi tensions sociales ou appât du gain. Tout élément qui retient cette énergie peut céder, et devient donc une source de risque à surveiller. ⁵ Pour une entreprise, une tension entre salariés et direction se range ici : elle est contenue tant que le dialogue fonctionne.

Un lien avec le diagnostic stratégique. Le programme présente aussi le diagnostic externe, qui permet de dégager les opportunités et les menaces auxquelles une organisation fait face. ³ Les menaces repérées dans ce diagnostic sont, en pratique, des sources de risques à intégrer à ton inventaire. Et inversement, une situation incertaine peut cacher une opportunité : le thème du programme met en évidence les opportunités et les risques associés. ¹

Pour que l'inventaire soit complet, il est pratique de parcourir une grille de familles de risques. Cette grille est un outil de travail proposé pour ce cours : elle te sert de liste de contrôle, pas de définition officielle.

Les risques naturels. Ici, un phénomène de la nature (tempête, inondation, séisme) menace des ouvrages et des personnes. Les dégâts sont plus ou moins lourds selon leur vulnérabilité. ⁶ Pour une entreprise, tempêtes, inondations ou séismes entrent dans cette famille. ⁶

Les risques juridiques. Certains risques peuvent mettre en cause la responsabilité civile ou pénale de l'entreprise. On les isole dans l'inventaire, car ils obligent à tenir compte du droit. ⁵ Les débutants les oublient souvent : pense aux règles de sécurité, de protection des données ou de relation avec les clients.

Une pizzeria familiale vient d'ouvrir un service de livraison avec une application de commande en ligne. Le gérant veut faire l'inventaire de ses risques.