Incertitude et décision : cours de Première STMG

Une entreprise, une association ou un service public doivent choisir sans cesse : recruter ou non, lancer un produit, investir dans une machine, changer de fournisseur. Le problème, c'est que le résultat d'un choix n'est presque jamais connu à l'avance. Tu décides aujourd'hui, mais les conséquences arrivent demain, et demain peut surprendre.

Dans ton programme de sciences de gestion et numérique, cette question se trouve au cœur du thème « Temps et risque ». Le programme insiste sur la nécessité de repérer les risques que crée une décision et de mesurer ses conséquences, notamment écologiques. ¹ Il rappelle aussi que la pertinence et l'efficacité des décisions comptent à tous les niveaux de l'organisation. ¹

Ce cours répond à trois questions simples :

• De quel type de décision parle-t-on, et qui la prend ?
• À quel point l'avenir est-il connu au moment de choisir ?
• Comment choisir malgré tout, et comment limiter les dégâts si l'on se trompe ?

Toutes les décisions ne se ressemblent pas. Les ressources d'accompagnement du programme demandent de savoir repérer les décisions qui relèvent du management stratégique et celles qui relèvent du management opérationnel. ³ Les décisions managériales sont des réponses aux orientations stratégiques de l'organisation. ³

Pour décider, la première chose à évaluer est ce que l'on sait de l'avenir. Les situations se rangent sur une échelle, de la plus confortable à la plus difficile.

Quand on ne peut pas être sûr des conséquences d'un choix, on se place dans le cadre de la théorie de la décision dans l'incertain. ⁵ Avant de raisonner, il faut identifier la nature des données qu'on possède : c'est elle qui détermine la méthode. ⁵

Imagine deux directeurs. L'un investit après avoir étudié le marché, comparé les scénarios et prévu un plan de repli ; son projet échoue à cause d'un événement imprévisible. L'autre investit sur un coup de tête et gagne. Qui a bien décidé ?

Pour la théorie de la décision individuelle, une décision correcte et une décision rationnelle ne sont pas la même chose, et l'écart apparaît dès que les conséquences sont incertaines. ⁵

• Une décision est correcte quand, avec le recul, elle s'est révélée la meilleure compte tenu de ce qui s'est réellement passé.
• Une décision est rationnelle quand elle est la meilleure compte tenu de ce que le décideur savait au moment de choisir.

Le premier directeur a pris une décision rationnelle mais pas correcte. Le second a pris une décision correcte, mais pas rationnelle. Un gestionnaire ne peut pas contrôler le hasard ; il peut seulement soigner sa démarche.

Quand les probabilités sont connues, on peut chiffrer ce que chaque option « rapporte en moyenne ». La théorie de l'utilité espérée, formalisée en 1944 par John von Neumann et Oskar Morgenstern, prolonge cette idée. Devant un choix, chacun envisage toutes les options possibles et les évalue d'après leur effet probable sur son bien-être. ⁴ En STMG, on retient la version chiffrée la plus simple : l'espérance de gain.

Quand les probabilités ne sont pas connues, impossible de calculer une espérance fiable. Le décideur dispose pourtant d'outils simples : lister des scénarios, construire un tableau et raisonner sur les extrêmes.

Le tableau suivant donne le résultat de deux options selon trois scénarios dont on ignore la probabilité :

Trois attitudes sont possibles :

• La prudence : regarder le pire scénario de chaque option et retenir celle dont le pire est le moins mauvais. Ici, le pire pour A est −50 000 €, pour B +5 000 € : on choisit B.
• L'audace : regarder le meilleur scénario et retenir l'option qui rapporte le plus quand tout va bien. Ici, A (+90 000 €).
• L'équilibre : chercher une option qui reste acceptable dans tous les scénarios, ou compléter l'information avant de choisir.

Il n'existe pas de réponse unique : le choix dépend aussi des objectifs de l'organisation et de sa capacité à supporter une perte. Cette idée rejoint la théorie de la décision, selon laquelle le décideur cherche la stratégie qui optimise ses préférences. ⁴

Le thème du programme s'intitule « Temps et risque » : plus un effet est lointain, plus il est difficile à prévoir. Le temps intervient de deux manières.

1. Les décisions s'enchaînent. Quand un décideur doit enchaîner plusieurs choix répartis sur une période, la décision est dite séquentielle. ⁵ L'ensemble de ces choix forme une stratégie. ⁵ Chaque étape apporte une information nouvelle qui permet d'ajuster la suivante.

2. Le temps a un coût. La décision intertemporelle apparaît dès qu'on intègre la durée dans les problèmes d'offre et de demande, de ressources disponibles et de contraintes. ⁵ En 1937, Paul Samuelson a proposé un modèle de décision intertemporelle : il résume les préférences dans le temps par un taux d'escompte psychologique. ⁵ Cette idée répond à une intuition courante : on préfère recevoir une somme aujourd'hui que plus tard.

Face à l'incertitude, personne ne raisonne comme un tableur. L'esprit utilise des raccourcis pour se rassurer. Certains biais cognitifs servent à aider la décision et à réduire l'incertitude ressentie. ⁴

Deux exemples sont utiles en gestion :

• L'illusion de confiance : on surestime ses propres capacités, ce qui fait baisser l'incertitude perçue et facilite le passage à l'action. ⁴
• Le point de non-retour : plus on avance dans un processus de décision, plus on se dit qu'on est allé trop loin pour reculer, ce qui réduit aussi l'incertitude ressentie. ⁴

Ces biais ont un effet pratique : on décide plus vite, mais on peut décider moins bien. Le danger principal est de prendre le sentiment de maîtrise pour une vraie maîtrise.

Une décision prise, il reste à gérer ce qu'elle peut provoquer. Le programme attend que tu saches repérer les risques induits par une décision et mesurer ses conséquences, y compris écologiques. ¹ Il souligne aussi le recours à des moyens de limiter les conséquences des risques. ¹ Une décision de gestion touche enfin les hommes et la société, pas seulement les comptes de l'entreprise. ¹