Création de valeur : cours de Seconde management et gestion

Une boulangerie de quartier, un club de sport, une grande marque de baskets et une association d'aide alimentaire n'ont pas le même but. Pourtant, toutes ces organisations partagent une question : qu'apportons-nous de plus que ce que nous consommons ? Pour fabriquer du pain, il faut de la farine, de l'énergie, du temps de travail. Si le pain vendu rapporte davantage que ce qu'il a coûté, quelque chose a été créé. C'est cette idée qu'on appelle la création de valeur.

Dans le chapitre « Les organisations », tu as déjà vu comment une organisation s'organise pour agir, puis quelles ressources et quelles activités elle mobilise. Ce cours ajoute une question de résultat : à quoi servent ces ressources et ces activités, et comment sait-on qu'elles ont produit quelque chose d'utile ? Le chapitre suivant, consacré au pilotage, s'appuiera sur ce que tu apprends ici pour décider et corriger la trajectoire.

Cette définition contient deux idées à retenir. D'abord, la valeur peut se mesurer du côté de ce qu'on offre : plus de biens, plus de services utiles. Ensuite, elle peut se mesurer du côté de ceux qui reçoivent : des rémunérations plus élevées pour ceux qui ont apporté de l'argent. Selon la situation étudiée, on insistera sur l'un ou sur l'autre.

Créer de la valeur n'est pas réservé aux grandes entreprises. Concrètement, cela ouvre la voie à des services inédits et à des produits nouveaux. Cela aide aussi à faire tourner l'organisation plus efficacement en interne, et à renforcer ses liens avec ses partenaires.³ Une petite association qui invente une nouvelle façon de distribuer des repas crée donc de la valeur, au même titre qu'une start-up qui lance une application.

Dire qu'une organisation « crée de la valeur » ne veut rien dire tant qu'on n'a pas précisé pour qui. Une même décision peut être excellente pour les propriétaires et mauvaise pour les salariés, ou l'inverse. Il faut donc distinguer plusieurs formes de valeur.

Cette distinction a une conséquence pratique. Quand on étudie une organisation, on ne se demande pas seulement « combien gagne-t-elle ? ». On se demande aussi : qui bénéficie de ce qu'elle fait ? Quels arbitrages a-t-elle faits entre les intérêts de chacun ? Une entreprise qui réduit fortement ses coûts en dégradant son image auprès des clients peut gagner à court terme et perdre ensuite.

Beaucoup d'organisations étudiées en management ne versent aucun bénéfice à des propriétaires : associations, collectivités, établissements publics. Faut-il en conclure qu'elles ne créent pas de valeur ? Non. Leur création de valeur prend une autre forme.

Pour ces organisations, l'objectif financier est de couvrir leurs coûts ou de tenir un équilibre budgétaire. Leur création de valeur reste néanmoins incertaine : elle dépend de ressources qui peuvent varier d'une année à l'autre.² Le but premier n'est pas d'enrichir quelqu'un, mais de rendre un service, et l'argent est un moyen de durer.

Comment une organisation fait-elle pour créer de la valeur ? Les sources de valeur sont multiples, mais deux grandes familles se dégagent : mieux faire avec les mêmes moyens, et faire autre chose de nouveau.

Prenons le sens de ces mots avec un exemple simple. Un atelier de confection fabrique 20 sacs par jour avec deux personnes. Grâce à un meilleur rangement des postes de travail, il en fabrique 24 avec les mêmes personnes. La productivité (ce qu'on produit avec des moyens donnés) a augmenté. Si les coûts n'augmentent pas dans les mêmes proportions, le résultat s'améliore : l'atelier devient plus rentable.

L'organisation du travail joue donc un rôle direct. Les méthodes de production en flux tendus, par exemple, cherchent à améliorer en continu l'ensemble des opérations, ce qui en fait une source de création de valeur.² Dans la même logique, le recours aux outils numériques et collaboratifs change le rapport au temps et permet de s'affranchir de certaines contraintes.¹

L'autre voie est l'innovation. Créer un produit ou un service que personne ne propose, améliorer le processus de l'entreprise ou trouver de nouveaux partenaires sont autant de manières d'augmenter la valeur.³ La démarche créative, qui consiste à imaginer des solutions originales avant de les tester, nourrit cette seconde famille de sources.¹

Pour savoir où une organisation crée de la valeur, on découpe son activité en étapes successives : concevoir, approvisionner, produire, vendre, livrer, servir le client après la vente. Chaque étape ajoute quelque chose, ou au contraire coûte plus qu'elle n'apporte. Cet outil de découpage s'appelle la chaîne de valeur.

Ce découpage rend service de plusieurs façons. Il sert d'outil d'optimisation et d'analyse du rapport entre valeur et coût.⁴ Du point de vue financier, il permet aux gestionnaires de visualiser le lieu de la création de valeur et de décider ensuite s'ils veulent maximiser la valeur de l'entreprise ou celle de l'action.⁴

Cet outil a aussi des limites. Il laisse une grande place à l'interprétation, il est assez long à mettre en place et il reste peu précis.⁴ Deux élèves qui découpent la même organisation peuvent donc proposer deux chaînes un peu différentes, et ce n'est pas forcément une erreur : l'important est de justifier chaque choix.

Intuitivement, on pourrait penser que la valeur se crée surtout à l'usine, là où l'on fabrique l'objet. L'analyse des chaînes de valeur montre autre chose.

Cela explique qu'une entreprise puisse confier sa fabrication à d'autres et rester la plus riche de la chaîne, tant qu'elle garde la conception et la relation avec le client. Les entreprises qui dirigent une chaîne de valeur décident ce qui doit être produit, où et par qui.⁴ Elles arbitrent aussi entre faire elles-mêmes (internaliser) et confier à un autre (externaliser).⁴

Dire qu'on crée de la valeur ne suffit pas : il faut pouvoir le montrer. Pour cela, on s'appuie sur des indicateurs de mesure de la performance, c'est-à-dire des chiffres choisis pour suivre ce qu'on cherche à atteindre.²

Le choix de l'indicateur dépend de la finalité. Pour une entreprise tournée vers ses actionnaires, on regardera des indicateurs financiers. Pour une association, on regardera plutôt l'équilibre des comptes, mais aussi le nombre de personnes aidées. Pour une action tournée vers l'environnement, on suivra par exemple la quantité de déchets évités.

L'étape 4 mérite qu'on s'y arrête. L'évaluation de la performance consiste à distinguer l'évaluation à court terme et à long terme des activités, et à distinguer la valeur actionnariale des valeurs sociale et environnementale.¹ Un restaurant qui baisse la qualité de ses plats augmente son résultat le mois suivant, mais risque de perdre ses clients dans l'année. L'évaluation à court terme est flatteuse, l'évaluation à long terme beaucoup moins.

Enfin, une organisation peut créer de la valeur sans la transmettre à son client. Il faut aussi observer comment la valeur créée est transmise au consommateur : un produit remarquable que personne ne trouve ou ne comprend ne crée pas de valeur pour celui qui devait en profiter.²

Tu as maintenant les outils pour répondre à trois questions : pour qui l'organisation crée de la valeur, où dans son activité, et comment on le vérifie. Dans le chapitre sur le pilotage des organisations, ces questions deviendront des décisions : fixer des objectifs, suivre des indicateurs, corriger quand l'écart est trop grand.