Ressources et activités d'une organisation : cours de Seconde

Un club de sport, un hôpital, une boulangerie, un collège, une grande marque de vêtements : tous ces ensembles sont des organisations. Elles n'ont pas le même but, pas la même taille, pas le même statut, mais elles se posent les mêmes questions. Qui va faire le travail ? Avec quels moyens ? Quelles activités faut-il garder, développer ou arrêter ? Comment savoir si tout cela fonctionne bien ?

En management et gestion, tu apprends à regarder une organisation avec ces questions. Les sciences de gestion étudient en effet le fonctionnement des organisations ¹. Ce cours s'appuie sur ce que tu as vu juste avant, quand tu as compris pourquoi les personnes s'organisent pour agir. Maintenant, on ouvre la boîte : de quoi une organisation dispose-t-elle, et que fait-elle concrètement de ces moyens ?

Pour bien comprendre une organisation, il faut maîtriser trois idées de départ :

• les ressources que l'organisation rassemble ;
• les activités qu'elle exerce avec ces ressources ;
• les choix qu'elle fait pour répartir ses moyens entre ses activités, et la manière dont elle vérifie que ces choix étaient bons.

Pour illustrer tout le cours, nous suivrons une organisation imaginaire, l'Atelier Breizh Cycles. Elle fabrique des vélos de ville, loue des vélos à des touristes et répare les vélos des habitants du quartier. Cet exemple est inventé : il sert seulement à mettre des situations concrètes sur les notions.

Un objectif seul ne produit rien. Pour le réaliser, l'organisation mobilise des ressources humaines et matérielles et définit des missions ¹. Une mission, c'est une tâche confiée à une personne ou à un service : accueillir les clients, assembler un cadre, tenir la caisse, suivre les stocks.

Tu peux retenir la chaîne suivante, qui sera notre fil conducteur :

but → objectifs → ressources et missions → activités → résultats

Les résultats sont ensuite comparés aux objectifs de départ. C'est ce retour qui permet de corriger le tir.

Cette définition est plus large qu'on ne le pense. Beaucoup d'élèves croient que les ressources humaines se limitent aux personnes payées directement par l'organisation. Or une entreprise qui confie son nettoyage à une société extérieure travaille bien avec des personnes, qui contribuent à son activité, même si elles ne figurent pas sur ses propres bulletins de paie.

On parle de ressources parce que ces personnes apportent des compétences, du temps et de l'énergie, que l'organisation doit trouver, organiser et faire évoluer. Les compétences font d'ailleurs partie de ce que l'on examine quand on étudie les moyens d'une organisation ¹.

Ces trois verbes décrivent trois facettes du travail.

• Administrer : tenir les dossiers, payer, suivre le temps de travail. Une bonne gestion des ressources humaines commence, dit-on, par une administration fiable du personnel : des salaires et des primes versés avec rigueur, un suivi des présences, des absences et des heures supplémentaires, des congés planifiés, des remplacements organisés ².
• Mobiliser : donner envie de s'impliquer, faire travailler ensemble, fixer des responsabilités.
• Développer : former, accompagner, faire évoluer les compétences.

La GRH ne travaille pas dans son coin. Les directions des ressources humaines collaborent avec les autres directions et avec les responsables de terrain, en suivant les objectifs fixés par l'entreprise, l'association ou l'administration ². Dans certaines organisations, elle est même coresponsable de domaines comme la production ou la qualité ².

Pour réaliser ses objectifs, une organisation mobilise des ressources humaines et matérielles ¹. Les ressources matérielles sont les biens concrets dont elle se sert : bâtiments, machines, véhicules, outils, ordinateurs, matières premières.

Le programme t'invite à utiliser une typologie des ressources, c'est-à-dire un classement en grandes familles (humaines, matérielles, etc.) pour identifier ce dont une organisation dispose, ainsi que ses compétences ¹. Deux autres familles complètent ce classement : les ressources financières (apports des propriétaires, emprunts, subventions, recettes) et les ressources immatérielles (marque, savoir-faire, brevets, réputation). Classer sert à ne rien oublier quand on analyse une situation.

Une organisation ne fait pas forcément une seule chose. Beaucoup exercent plusieurs activités : elles produisent des biens ou des services différents, pour des clients différents, face à des concurrents différents. Pour y voir clair, les gestionnaires découpent l'organisation en parties cohérentes.

Pourquoi cette notion est-elle utile ? Parce qu'elle oblige à se demander combien de DAS comporte une organisation et où passent leurs frontières. Il est important pour une organisation de le savoir et de délimiter clairement leur périmètre ³. Sans cela, on mélange des activités qui n'ont rien à voir et on prend de mauvaises décisions.

Pour repérer un DAS, tu peux tester ces trois critères :

• le marché : les clients visés sont-ils différents ?
• la concurrence : les concurrents sont-ils les mêmes ou non ?
• l'indépendance : peut-on donner ou retirer des moyens à cette activité sans bouleverser les autres ?

Si la réponse est « oui, c'est différent » aux trois, tu es très probablement devant deux DAS distincts.

Les ressources sont limitées. Quand une organisation a plusieurs activités, elle doit choisir où mettre ses moyens. C'est ce que le programme appelle les décisions de l'organisation, avec leurs arbitrages ¹.

Certaines décisions engagent beaucoup : elles mobilisent des ressources importantes et peuvent être difficiles à défaire, voire irréversibles ¹. Acheter une machine très coûteuse, embaucher en contrat durable ou fermer un site entrent dans cette catégorie. On ne les prend pas à la légère.

Le DAS joue ici un rôle précis : comme il peut recevoir ou perdre des ressources de façon indépendante ³, l'organisation peut décider activité par activité. Elle peut renforcer un DAS prometteur, en réduire un autre, sans désorganiser l'ensemble.

Une décision d'allocation se réfléchit en quatre temps :

1. Constater ce que rapporte et ce que coûte chaque activité.
2. Comparer avec les objectifs fixés.
3. Choisir où ajouter, maintenir ou retirer des moyens.
4. Mesurer plus tard l'effet de ce choix.

Les choix d'une organisation ne se font pas dans le vide. Le programme précise que les organisations tiennent compte de la diversité de leurs parties prenantes et de leur environnement ¹. Une partie prenante est une personne ou un groupe qui influence l'organisation ou qui est touché par ses décisions : salariés, clients, fournisseurs, propriétaires, voisins, collectivités.

Ce point relie directement les ressources et les activités :

• Les salariés sont à la fois une ressource et une partie prenante : ils attendent un salaire correct et de bonnes conditions de travail.
• Les clients décident, par leurs achats, quelles activités vont se développer.
• Les fournisseurs et les prestataires apportent des ressources matérielles ou humaines extérieures.
• Les sous-traitants sont, on l'a vu, intégrés dans le périmètre des ressources humaines ².

Une fois les ressources mobilisées et les activités lancées, il reste à savoir si cela a bien marché. On estime alors la performance de l'organisation. Les outils pour le faire sont variés : le programme cite par exemple les tableaux de bord et les documents comptables, et il invite à comprendre qu'il existe plusieurs modes d'évaluation ¹. Il mentionne aussi la prise en compte des effets à long terme et de la dimension environnementale ¹.