Finalités et objectifs : cours de Terminale STMG

Une entreprise, une association, un hôpital ou une collectivité ne fonctionnent pas au hasard. Avant de décider quoi produire, qui recruter ou quels outils numériques acheter, ils doivent répondre à deux questions : pourquoi existons-nous ? et que voulons-nous atteindre, concrètement et bientôt ?

La première question renvoie aux finalités. La seconde renvoie aux objectifs. Ces deux notions ouvrent le thème du pilotage stratégique en Terminale STMG : tout le reste (gouvernance, indicateurs de pilotage, changement organisationnel) s'appuie sur elles.

D'après le programme de Terminale, ce sont les finalités et l'objet social d'une organisation qui l'amènent à choisir ses objectifs, puis à bâtir sa stratégie.¹ Garde en tête cette suite : finalités → objectifs → stratégie. Elle te servira de fil conducteur dans tout le chapitre.

On repère souvent trois grandes familles de finalités :

• lucrative : l'organisation cherche à dégager un profit qu'elle peut partager entre ses propriétaires ;
• non lucrative : elle poursuit un but social, solidaire, culturel ou éducatif, et les excédents éventuels sont réinvestis dans la mission ;
• de service public : elle assure une mission d'intérêt général, financée surtout par des fonds publics.

Une organisation peut combiner plusieurs finalités. Une entreprise peut gagner de l'argent tout en défendant une cause sociale ou environnementale.

L'objet social précise le domaine d'activité dans lequel l'organisation poursuit sa finalité : vendre des vêtements, former des élèves, soigner des patients. Le programme associe finalités et objet social comme points de départ du choix des objectifs.¹ Deux organisations de même objet social (deux boulangeries) peuvent avoir des finalités différentes : l'une lucrative, l'autre une coopérative d'insertion professionnelle.

La finalité est trop large pour piloter l'activité au quotidien. Les objectifs la découpent en étapes que l'on peut suivre et évaluer. Une entreprise à finalité lucrative pourra viser « ouvrir deux magasins d'ici deux ans » (objectif).

Selon leur nature, les objectifs peuvent être :

• économiques ou financiers : chiffre d'affaires, résultat, rentabilité, part de marché ;
• commerciaux : nombre de clients, notoriété, fidélisation ;
• sociaux : conditions de travail, formation, emploi ;
• environnementaux et sociétaux : réduction des déchets, don de surplus, empreinte carbone.

Les objectifs se placent à différents niveaux. Le programme parle d'objectifs opérationnels ou stratégiques, que l'on peut gérer de façon centralisée grâce aux outils numériques.³ La distinction est classique :

Une fois les objectifs fixés, l'organisation choisit comment les atteindre : c'est la stratégie. Le programme présente bien cet ordre : l'organisation fixe ses objectifs et définit sa stratégie en tenant compte de ses finalités et de son objet social.³

Cette chaîne a une conséquence pratique : si la finalité change (une association décide de vendre des produits pour se financer), les objectifs et la stratégie doivent être revus. Inversement, une stratégie qui contredit la finalité crée des tensions internes.

Le même raisonnement s'applique au système d'information. Les organisations le construisent en fonction de leurs métiers, de leurs missions, de leurs stratégies et de leurs objectifs.¹ Il doit être mis en phase avec la stratégie et les objectifs, et cela se fait de manière réfléchie, non au hasard.² Un logiciel acheté sans lien avec un objectif précis est une dépense sans effet attendu.

Les objectifs ne se fixent pas dans le vide. Le cas pédagogique PHÉNIX invite à distinguer les facteurs endogènes et exogènes qui influencent l'organisation.⁴ Ces deux mots désignent respectivement ce qui vient de l'intérieur et ce qui vient de l'extérieur.

Un facteur interne peut être modifié par l'organisation (former le personnel). Un facteur externe s'impose à elle : elle peut seulement s'adapter ou anticiper. Un objectif réaliste prend en compte les deux.

Les objectifs ne servent pas seulement à décider : ils mobilisent les personnes. Le programme évoque des facteurs de motivation, internes et externes, qui permettent aux acteurs de conjuguer leurs énergies pour atteindre des objectifs dans une logique de performance.³

Un objectif connu, compris et jugé atteignable donne un cap commun. À l'inverse, un objectif flou, irréaliste ou imposé sans explication démotive. Pour qu'un objectif joue son rôle moteur, le manager veille à :

• l'expliquer : à quelle finalité sert-il ?
• le partager : chaque équipe sait ce qu'on attend d'elle ;
• le suivre : des indicateurs permettent de constater les progrès ;
• le reconnaître : atteindre un objectif doit être valorisé.