Pilotage par les indicateurs : exercices corrigés de Terminale STMG

Jours théoriques : $20 \times 210 = 4\,200$ jours.

Taux : $\dfrac{231}{4\,200} \times 100 = 5{,}5$ %.

Comparaison : l'objectif est de ne pas dépasser 5 %. Le taux réalisé (5,5 %) est supérieur, donc l'objectif n'est pas atteint ; l'écart est de 0,5 point.

Lecture de pilotage : l'écart est faible mais défavorable. Il justifie de chercher les causes (service concerné, période, conditions de travail) avant de décider d'une mesure.

Test d'alignement : on garde un indicateur seulement s'il se rattache directement à l'objectif. Chaque indicateur clé doit être lié à un objectif stratégique précis ⁵.

Indicateurs retenus : A (retour des clients : mesure directe de la fidélité), C (la satisfaction explique en partie le retour) et E (les réclamations signalent les causes de départ).

Indicateurs écartés : B mesure la notoriété, pas la fidélité ; D décrit un moyen matériel sans lien avec le comportement des clients ; F concerne les achats, pas la clientèle. Aucun de ces trois ne conduirait à une action sur la fidélisation.

Sur le nombre : six indicateurs restent dans la fourchette de 5 à 7 indicateurs principaux souvent conseillée pour éviter la surcharge d'informations ⁵. Le problème n'est donc pas leur nombre mais leur pertinence : suivre B, D et F en permanence n'aiderait pas à piloter la fidélité et brouillerait les signaux utiles. On se limite à A, C et E.

Taux d'atteinte : $\dfrac{99\,000}{120\,000} \times 100 = 82{,}5$ %.

Écart : $99\,000 - 120\,000 = -21\,000$ €. Il manque 21 000 € pour atteindre la cible.

Nature de l'indicateur : le chiffre d'affaires constate ce qui a été vendu, c'est donc bien un indicateur de résultat, de la famille de ceux que le pilotage managérial suit pour tendre vers les objectifs ¹.

Suite possible : l'objectif n'étant pas atteint, le manager devra chercher pourquoi (trafic, conversion, prix) puis décider d'une mesure d'adaptation.

Mars : $\dfrac{7\,200}{1\,800} = 4$ € par commande.

Avril : $\dfrac{7\,560}{2\,100} = 3{,}60$ € par commande.

Comparaison : le coût total a augmenté de 360 € (7 560 − 7 200), mais le nombre de commandes a progressé davantage. Chaque commande revient donc moins cher : 0,40 € de moins qu'en mars.

Intérêt de cet indicateur : il rapproche les moyens engagés du volume traité. Le seul coût total aurait donné une alerte trompeuse, alors que le coût unitaire montre une amélioration.

Turnover : $\dfrac{9}{60} \times 100 = 15$ %.

Écart : $15 - 10 = 5$ points de pourcentage, défavorable puisque le plafond était de 10 %.

Mesures d'adaptation possibles : mener des entretiens avec les salariés qui partent pour identifier les causes ; proposer des parcours d'évolution ou de formation aux équipes les plus touchées.

Les mesures d'adaptation sont la réponse naturelle à un écart : le pilotage ne se limite pas à constater, il conduit à agir pour tendre vers l'objectif ¹. On suivra ensuite l'indicateur pour vérifier l'effet des mesures.

Objectif annuel : $250\,000 \times 1{,}08 = 270\,000$ €.

Taux d'atteinte à fin septembre : $\dfrac{216\,000}{270\,000} \times 100 = 80$ %.

Avancement attendu : $\dfrac{9}{12} \times 100 = 75$ %. Écart : $80 - 75 = 5$ points en faveur de la boulangerie.

Conclusion : l'entreprise est en avance sur sa trajectoire, et l'objectif annuel semble accessible.

Précaution : le calcul suppose une activité régulière. Si les mois d'automne ou de fin d'année sont plus faibles (ou plus forts), la trajectoire change. Un bon suivi tient compte de la saisonnalité et se contrôle à intervalles réguliers, pour adapter l'action à temps.

Taux de satisfaction : $\dfrac{205}{250} \times 100 = 82$ %.

Écart : $82 - 90 = -8$ points : la cible n'est pas atteinte.

Mesure 1 : découper les vidéos en séquences plus courtes. Indicateur de suivi : durée moyenne des vidéos, puis taux de satisfaction sur ces cours.

Mesure 2 : fixer un délai maximal pour rendre les corrections. Indicateur de suivi : délai moyen de correction, puis nombre de réclamations sur ce point.

Limite : un seul indicateur donne un constat mais pas toujours les causes. On complète donc par quelques autres indicateurs reliés au même objectif, sans multiplier les chiffres suivis, puisqu'un jeu restreint reste plus lisible pour décider ⁵.

Boucle de pilotage : constat, mesure d'adaptation, nouveau relevé de l'indicateur, nouvelle comparaison avec la cible ¹.