Le rôle du management : cours de Première STMG

Tu as déjà étudié ce qu'est une organisation, quelles sont les finalités des entreprises, ce que sont les organisations publiques, les associations et l'économie sociale et solidaire. Cette page s'appuie sur ces acquis pour répondre à une question simple en apparence : à quoi sert le management ?

Le chapitre s'appelle « À la rencontre du management des organisations ». C'est le premier thème du programme de management de la spécialité : il pose les bases avant d'aborder la stratégie, qui vient dans les thèmes suivants.⁴ Autrement dit, tout ce que tu verras ensuite (diagnostic, choix stratégiques, niveaux de décision) repose sur ce que tu comprends ici.

Le mot « gouvernement » est choisi avec soin. Gouverner, ce n'est pas seulement donner des ordres. C'est faire des choix, fixer une direction, répartir le travail, suivre ce qui se passe et corriger quand il le faut. Un chef d'équipe, un directeur de magasin, la direction d'une association ou celle d'un hôpital font du management, chacun à son niveau.

Il ne faut pas réserver le mot aux grandes entreprises. Une association de quartier, une mairie, un lycée ou une coopérative sont aussi des organisations, et elles ont besoin d'être menées. C'est pour cela que ton programme parle de « management des organisations » et non « des entreprises ».³

Les ressources de l'Éduscol présentent le premier thème comme celui qui dégage les fondements du management : répondre au développement et à la pérennisation des organisations.⁴ Cela donne une réponse directe à la question du titre : le management sert à faire vivre l'organisation dans le temps et à lui permettre de grandir ou de s'améliorer.

Pourquoi une organisation aurait-elle du mal à durer sans management ? Imagine une entreprise sans personne pour fixer la direction. Chaque salarié ferait ce qui lui semble utile, sans coordination. Des tâches seraient faites deux fois, d'autres oubliées. Les achats ne suivraient pas les ventes. Personne ne surveillerait les dépenses. Au bout de quelques mois, les clients seraient mécontents et les comptes dégradés.

Le management joue donc plusieurs rôles qui se complètent :

1. Donner un cap : décider où l'on va, ce qu'on veut atteindre.
2. Coordonner : faire en sorte que les personnes et les services travaillent ensemble plutôt que chacun dans son coin.
3. Mobiliser les ressources : humaines, financières, matérielles, technologiques, en les utilisant à bon escient.
4. Suivre et corriger : constater les écarts entre ce qui était prévu et ce qui arrive, puis ajuster.
5. Adapter : changer de manière de faire quand l'environnement évolue.

Pour comprendre pourquoi le management est difficile, il faut voir l'organisation comme elle est : un ensemble où beaucoup d'éléments agissent les uns sur les autres. Le programme retient les notions d'organisation comme système complexe, de parties prenantes et de régulation managériale.³

On distingue souvent :

• des parties prenantes internes : les salariés, les dirigeants, les représentants du personnel, les bénévoles d'une association ;
• des parties prenantes externes : les clients ou usagers, les fournisseurs, les banques, les concurrents, les pouvoirs publics, les riverains, les associations de défense de l'environnement.

Chacune attend quelque chose de l'organisation, et ces attentes ne vont pas toujours dans le même sens. Les salariés souhaitent de bons salaires ; les clients, des prix bas ; les propriétaires ou financeurs, des résultats. Le management doit arbitrer entre ces attentes, c'est-à-dire trouver des compromis acceptables.

Un même type d'organisation ne se dirige pas partout de la même façon. Les ressources officielles invitent à se demander quels facteurs endogènes et exogènes influencent les pratiques de management.³ Cette distinction t'aide à classer les causes d'un changement de pratique.

Un facteur endogène peut être une décision du dirigeant, une compétence rare chez les salariés, la culture de l'organisation, la taille ou l'âge de la structure. Un facteur exogène peut être l'arrivée d'un concurrent, une nouvelle loi, une évolution des goûts des clients, une crise économique, un progrès technique ou le changement climatique.

Les deux types de facteurs agissent ensemble. Une entreprise dont les salariés maîtrisent bien les outils numériques (facteur interne) pourra plus facilement répondre à des clients qui veulent commander en ligne (facteur externe).

Le programme invite à se demander quelles mutations les organisations affrontent aujourd'hui.³ Parmi les notions citées figurent les transformations numériques et les mutations écologiques.³ Ce sont deux changements majeurs qui obligent à repenser la manière de diriger.

Les transformations numériques. Le numérique change la façon de produire, de vendre, de communiquer et de travailler. Il influence aussi le management : circulation rapide de l'information, travail à distance, outils de suivi, nouvelles compétences attendues. Le dirigeant doit se demander quels outils adopter, comment former les équipes, comment protéger les données et comment garder le lien humain.

Les mutations écologiques. Les préoccupations liées à l'environnement poussent les organisations à revoir leurs achats, leurs déplacements, leurs emballages ou leur consommation d'énergie. Des parties prenantes (clients, pouvoirs publics, riverains) attendent des comportements responsables. Le management doit intégrer ces attentes dans ses choix.

Une question du programme demande : comment le management permet-il de répondre aux changements ?³ Pour y répondre, on utilise la notion de régulation managériale, citée parmi les notions du thème.³

On peut la comprendre comme le geste d'un conducteur qui ajuste sa trajectoire. Il regarde la route, remarque un obstacle, corrige. De même, le manager observe ce qui se passe, compare avec ce qu'il voulait, puis agit. Ce cycle se répète en permanence.