La démarche qualité : cours de Première STMG

Imagine deux boulangeries dans la même rue. Elles vendent un pain au même prix. L'une propose chaque matin une baguette régulière, bien cuite, et sert les clients rapidement. L'autre a des jours « bons » et des jours « moins bons », et se trompe parfois dans les commandes. Au bout de quelques mois, les clients sont partis dans la première. La différence ne tient pas au hasard : elle vient de la façon dont chaque boulangerie organise son travail pour obtenir un résultat fiable.

C'est exactement ce que le cours de management opérationnel étudie avec la démarche qualité. Tu l'as déjà croisée en travaillant l'organisation de la production, la gestion des ressources humaines et la gestion des ressources financières : la qualité traverse ces trois domaines. Elle rejoint aussi une autre question importante : la responsabilité sociétale des organisations.

Le programme de management place la qualité au cœur de l'activité de production : son analyse est présentée comme un enjeu majeur de la production ¹. Le programme de Première STMG rattache aussi la qualité à la notion de valeur perçue, aux côtés de l'image de l'organisation et de la satisfaction du client ². Autrement dit, la qualité ne se mesure pas seulement dans l'atelier : elle se juge aussi dans la tête du client.

Le programme attend aussi que tu relies trois notions : ce que le client paie, ce qu'il en coûte à l'organisation, et le degré de qualité offert ². Tu reverras cette relation plus loin : une organisation ne vise pas la qualité « à n'importe quel prix », elle choisit le bon niveau pour son public et selon ses moyens.

Prenons cette définition mot par mot, car chaque terme compte.

• Projet d'entreprise : la démarche est voulue, décidée et suivie. Ce n'est pas un réflexe individuel ni un contrôle ponctuel ³.
• Maîtriser, assurer, planifier, améliorer : quatre verbes pour quatre actions. On cherche d'abord à savoir ce que l'on produit réellement (maîtriser), à garantir un niveau constant (assurer), à prévoir ce qu'il faut faire avant de produire (planifier), puis à progresser (améliorer) ³.
• Produits, services, processus, procédés : la qualité ne concerne pas que l'objet final. Elle porte aussi sur la manière de le fabriquer ou de le délivrer ³.
• Parties intéressées : ce sont toutes les personnes ou groupes concernés par l'activité de l'organisation, pas seulement les clients ³.

Pourquoi une entreprise engage-t-elle du temps et de l'argent dans une telle démarche ? Parce qu'elle y gagne sur plusieurs plans à la fois. La mise en place d'une démarche qualité permet de maîtriser la qualité des productions, qu'il s'agisse de biens ou de services ³.

Reprenons ces cinq apports avec la boulangerie.

Répondre aux exigences des clients. Si les clients attendent un pain croustillant livré avant 7 h, la boulangerie organise ses fournées en conséquence. Elle part de l'attente du client et non de ses habitudes.

Limiter les pertes internes. Chaque fournée ratée est du pain jeté, de la farine, de l'énergie et du temps de travail perdus. Moins il y a d'erreurs, moins il y a de gaspillage.

Rendre plus régulier. Le client veut retrouver demain la baguette qu'il a aimée hier. La régularité fabrique la confiance.

Structurer. Écrire qui fait quoi, dans quel ordre et avec quelle recette oblige à clarifier l'organisation. Un nouvel apprenti sait immédiatement quoi faire.

Gagner en compétitivité. Un produit fiable fidélise la clientèle, attire de nouveaux clients et peut soutenir l'emploi local.

Dit autrement, le SMQ est la « machine » qui fait vivre la démarche : des responsabilités, des règles écrites, des méthodes, des moyens et des mesures qui fonctionnent ensemble. Le point important est le mot ensemble : quelques bonnes idées isolées ne forment pas un système.

La politique qualité répond à la question « où voulons-nous aller ? ». Le SMQ répond à « comment y allons-nous ? ». Une entreprise de livraison de repas peut par exemple décider que sa priorité est le respect des délais. Sa politique qualité l'affirmera, et son SMQ prévoira ensuite des mesures de ponctualité et des actions quand les retards augmentent.

La démarche s'appuie sur toutes les fonctions de l'organisme pour être mise en place et entretenue. Ces fonctions sont généralement regroupées en activités et en processus ³. Production, achats, commercial, ressources humaines, finance : personne n'est extérieur à la qualité. Un achat de matières premières de mauvaise qualité ruine le travail de l'atelier ; une erreur de facturation abîme l'image de l'entreprise malgré un produit parfait.

Une démarche qualité met en relation plusieurs acteurs. Le client est le premier : ses exigences orientent la démarche ³. Mais la définition parle de « parties intéressées » : fournisseurs, personnel, actionnaires et d'autres encore ³.

Chaque partie intéressée attend quelque chose de différent. Le tableau ci-dessous donne des exemples, construits à partir d'une entreprise fictive de fabrication de meubles.

Ce tableau montre qu'une bonne démarche cherche un équilibre : elle ne sacrifie pas les salariés pour satisfaire le client, ni l'inverse. Cette recherche d'équilibre rapproche la démarche qualité de la responsabilité sociétale des organisations.

Le rôle de la direction est décisif. En France, les débuts de la démarche l'ont montré : on avait sous-estimé l'importance de l'engagement de la direction ⁴. La version 2000 de la norme ISO 9001 a ensuite souligné le rôle des responsables dans le pilotage global ⁴. Retiens l'idée : sans engagement visible des dirigeants, une démarche qualité devient vite une pile de documents que personne ne lit.

La démarche qualité n'est pas née dans un bureau de consultants récent. Elle s'est construite par étapes, dans des secteurs très différents.

Le vin, premier terrain. À partir du XIXe siècle, après des crises dans le secteur viticole, les premières démarches qualité apparaissent dans le vin ³. En 1935, le label Appellation d'origine contrôlée (AOC) est créé pour garantir l'origine des vins et fixer des conditions de commercialisation loyales. Ce sont les premières démarches qualité collectives ³.

L'alimentation et la sécurité. Dans les années 1960, la NASA développe une méthode pour garantir que la nourriture des astronautes ne présente aucun danger sanitaire : le HACCP ³. La démarche répond donc aussi à un enjeu de sécurité des personnes.

Les outils et les normes. En 1951, Joseph Juran publie le « Quality Control Handbook », un guide de référence qui réunit les concepts, les outils et les démarches pour progresser en qualité ⁴. Côté normes, l'ISO 9001 est celle qui a servi en premier à bâtir des systèmes de management de la qualité ³.

L'arrivée en France. Le déploiement est tardif : vers 1990. Au départ, on croyait que décrire les processus ne concernait que l'industrie, et l'ensemble paraissait trop lourd en paperasse. On a donc proposé une version allégée, l'assurance qualité, qui figure dans les normes ISO 9001, 9002 et 9003, jusqu'à leur édition de 1994 ⁴. Avec l'édition 2000 de l'ISO 9001, les normes 9002 et 9003 ont été supprimées ⁴.

Un élargissement récent. La norme ISO 9001 dans sa version 2015 a intégré l'approche par les risques ⁴. Les risques sont aujourd'hui rapprochés de la démarche qualité, par exemple dans les établissements de santé, où l'on parle d'un responsable qualité et gestion des risques ⁴.

Les normes. L'ISO élabore les normes internationales ; la certification elle-même est délivrée par des organismes indépendants. L'ISO définit sept principes pour le management de la qualité ³. Les normes internationales de la qualité fixent par convention une démarche « universelle », applicable à tout type d'entreprise, qu'elle produise des biens ou des services ⁴. Tu peux donc retenir qu'un cabinet comptable, un restaurant et une usine peuvent tous construire une démarche qualité, avec des moyens adaptés.

Les outils. La démarche qualité met à disposition de nombreux outils : pour trouver des idées, structurer une méthode, recueillir des données, les analyser, faire des statistiques, suivre et contrôler ⁴. Ils ont une visée pédagogique : ils aident les équipes à cerner un problème avant d'agir ⁴. La matrice QFD (quality function deployment), aussi nommée « Maison de la Qualité », en fait partie ⁴.

Le programme de management ne te demande pas de maîtriser une liste d'outils. Il attend surtout que tu comprennes la logique : partir des attentes, organiser, mesurer, corriger. La méthode suivante te sert de fil conducteur pour analyser une situation d'entreprise.

Le programme demande d'examiner comment le tarif, la dépense engagée par l'organisation et le degré de qualité d'une offre s'influencent ². Voici comment raisonner.

La qualité a un coût. Former le personnel, mesurer, contrôler, acheter de meilleures matières : tout cela demande des moyens. Une démarche qualité n'est donc jamais gratuite.

Le défaut aussi a un coût. Chaque produit raté entraîne une retouche, un remplacement, une perte de matière, parfois un client perdu. C'est ce que la démarche cherche à limiter quand elle vise à réduire les pertes internes ³.

Le prix dépend de la valeur perçue. Le client compare ce qu'il paie avec ce qu'il reçoit. La satisfaction et la qualité font partie de la valeur perçue ². Un client accepte de payer plus cher un produit dont il est sûr, et il refuse un produit bon marché qui tombe en panne.

La qualité ne se réduit pas à une liste de critères. Le programme précise que l'analyse de la qualité ne doit pas se limiter à un catalogue de critères ¹. Pour une dissertation ou une étude de cas, relie toujours les critères à une situation précise : qui est le client, quelle est son attente, quelles sont les contraintes de l'organisation.

Une démarche qualité peut échouer. Les causes se retrouvent d'une entreprise à l'autre, et l'histoire en France en donne une bonne illustration.

Trop de papier. En France, la démarche a d'abord été perçue comme trop procédurière, au point d'être comparée à une « usine à gaz » ⁴. Une règle écrite qui ne sert à personne décourage les équipes. La documentation doit rester utile, claire et mise à jour.

Une direction peu engagée. Nous l'avons vu : sous-estimer le rôle de la direction a freiné la démarche ⁴.

Un cadre mal adapté. Dans l'agroalimentaire, une norme de lignes directrices a été publiée en 2001 pour aider à appliquer l'ISO 9001 à ce secteur ; comme elle ne permettait pas d'obtenir une certification, les entreprises l'ont peu utilisée ³. L'idée à retenir : un cadre commun doit être adapté au secteur et utile aux entreprises.

Pour finir, garde en tête le fil du chapitre. La qualité est un enjeu de la production ¹. La démarche qualité la transforme en projet d'entreprise ³. Elle s'appuie sur un système de management et une politique qualité ³, elle s'adosse à des normes communes ⁴, et elle se juge à la satisfaction des parties intéressées. Elle prépare la réflexion suivante : que doit une organisation à la société qui l'entoure ?