Management · Première STMGBac
Diagnostic de l'organisation : exercices corrigés de 1re STMG
Publié le 10 novembre 2026 · Mis à jour le 10 novembre 2026 · Signaler une erreur
L'essentiel
- Le diagnostic stratégique ouvre le thème du management stratégique : il précède la fixation des objectifs et nourrit les choix de l'organisation.1
- Un facteur est soit interne (endogène), soit externe (exogène) ; les deux familles influencent les pratiques de management.3
- Pour chaque facteur, tu précises aussi s'il aide l'organisation (atout, opportunité) ou la gêne (faiblesse, menace).
- Les indicateurs chiffrés (taux de variation, part de marché, rentabilité) donnent des preuves : calcule-les puis interprète-les par une phrase.
- Les parties prenantes, dont les actionnaires ou associés, n'attendent pas toutes la même chose : repère les attentes qui entrent en conflit.1
Comment utiliser ces exercices
Ces exercices te font pratiquer le diagnostic de l'organisation. Dans le programme de management de première STMG, il ouvre la démarche du management stratégique : on le mène d'abord, puis on fixe des objectifs.1 Les choix stratégiques de l'organisation s'appuient ensuite sur les constats dressés pendant ce diagnostic.1 Autrement dit, un diagnostic bâclé fausse tout ce qui suit.
Les entreprises et associations des énoncés sont inventées. Les chiffres le sont aussi : ils servent à t'entraîner, pas à décrire une organisation réelle. Les exercices sont rangés par difficulté croissante. Commence par le niveau 1, même si tu te sens à l'aise : les gestes de base reviennent dans les exercices plus difficiles.
Les exercices
Exercice 1 Classer les facteurs d'un atelier de meubles
Les Ateliers Margaux fabriquent des meubles en bois massif. Voici huit informations relevées lors d'un audit :
- a) l'équipe compte douze salariés formés au travail du bois ;
- b) le prix du bois a augmenté de façon importante ;
- c) une aide publique est créée pour l'achat de matériaux recyclés ;
- d) le site de vente en ligne est ancien et peu utilisé ;
- e) un concurrent vend des meubles bon marché fabriqués à l'étranger ;
- f) la clientèle locale est fidèle ;
- g) la principale machine de découpe est vieillissante ;
- h) la demande de meubles durables augmente.
- Classe chaque information en facteur interne ou externe.
- Indique pour chacune si elle est favorable ou défavorable à l'entreprise.
- Rédige une phrase de diagnostic qui résume la situation.
Indice 1
Demande-toi : l'entreprise peut-elle modifier cet élément seule, ou le subit-elle ?
Indice 2
Une aide publique et une demande en hausse sont favorables, même si elles viennent de l'extérieur.
Voir la correction pas à pas
Facteurs internes : a (équipe formée, favorable), d (site en ligne peu utilisé, défavorable), f (clientèle fidèle, favorable), g (machine vieillissante, défavorable). L'entreprise les maîtrise, ils viennent de son fonctionnement.
Facteurs externes : b (hausse du prix du bois, défavorable), c (aide publique, favorable), e (concurrent bon marché, défavorable), h (demande durable en hausse, favorable). L'entreprise les subit ou doit s'y adapter.
Phrase de diagnostic possible : les Ateliers Margaux disposent d'un savoir-faire et d'une clientèle fidèle qui répondent à une demande de meubles durables en hausse, mais leurs équipements et leur vente en ligne les fragilisent face à des concurrents moins chers et à la hausse du coût du bois.
Tu viens de séparer ce qui dépend de l'organisation de ce qui lui est imposé. Cette distinction guide le reste du diagnostic : on agit sur les facteurs internes, on s'adapte aux facteurs externes.
Exercice 2 Calculer l'évolution du chiffre d'affaires
La pâtisserie Sucre d'Orge a réalisé un chiffre d'affaires de 480 000 € l'an dernier et de 528 000 € cette année.
- Calcule la variation en euros.
- Calcule le taux de variation du chiffre d'affaires, en pourcentage.
- Dis ce que ce résultat apporte au diagnostic.
Indice 1
Taux de variation = (valeur finale − valeur initiale) / valeur initiale.
Indice 2
Divise par la valeur de l'an dernier, pas par celle de cette année.
Voir la correction pas à pas
Variation en euros : 528 000 − 480 000 = 48 000 €.
Taux de variation : 48 000 / 480 000 = 0,10, soit 10 %.
Interprétation : le chiffre d'affaires progresse de 10 %. C'est un point favorable du diagnostic interne, mais il faut le comparer à l'évolution du marché pour savoir si la pâtisserie gagne vraiment du terrain.
Un taux de variation seul ne suffit pas : il prend du sens quand on le compare à un repère, ici le marché. C'est l'objet de l'exercice suivant.
Exercice 3 Calculer une part de marché
Sur sa zone de chalandise, le marché de la pâtisserie représente 30 millions d'euros de chiffre d'affaires par an. L'entreprise Sucre d'Orge y réalise 2,4 millions d'euros.
- Calcule sa part de marché en pourcentage.
- Un concurrent a 4,5 millions d'euros de ventes sur ce même marché. Quelle est sa part de marché ?
- Qui domine le marché ?
Indice 1
Part de marché = chiffre d'affaires de l'entreprise / chiffre d'affaires du marché.
Indice 2
Garde les mêmes unités au numérateur et au dénominateur.
Voir la correction pas à pas
Part de Sucre d'Orge : 2,4 / 30 = 0,08, soit 8 %.
Part du concurrent : 4,5 / 30 = 0,15, soit 15 %.
Le concurrent domine : sa part de marché (15 %) est presque deux fois celle de Sucre d'Orge (8 %). Ce constat fait le lien entre l'interne et l'externe : il mesure la position de l'entreprise face à ses concurrents.
La part de marché situe l'entreprise par rapport à son environnement. Elle sert souvent de preuve chiffrée dans une phrase de diagnostic.
Exercice 4 Identifier les parties prenantes d'une association
L'association Le Panier Vert vend des paniers de légumes locaux. Elle compte quarante adhérents, six salariés, deux cents familles clientes, huit producteurs partenaires, une banque qui lui a accordé un prêt et une commune qui lui prête un local.
- Liste les parties prenantes de l'association.
- Pour chacune, formule en une phrase ce qu'elle attend de l'organisation.
- Repère deux attentes qui peuvent entrer en conflit et explique pourquoi.
Indice 1
Une partie prenante est un acteur concerné par l'activité de l'organisation ou qui peut l'influencer.
Indice 2
Pense au prix : qui souhaite qu'il soit bas, qui souhaite qu'il soit élevé ?
Voir la correction pas à pas
Parties prenantes : les adhérents (les membres de l'association), les salariés, les familles clientes, les producteurs partenaires, la banque, la commune.
Attentes : les adhérents veulent que le projet dure et reste fidèle à ses valeurs ; les salariés, des emplois stables et un salaire correct ; les familles, des paniers frais à prix raisonnable ; les producteurs, un prix d'achat juste ; la banque, d'être remboursée ; la commune, un projet utile aux habitants.
Conflit possible : les familles souhaitent des prix de vente bas, alors que les producteurs demandent un prix d'achat plus élevé. Si l'association cède aux deux, sa marge disparaît et elle ne peut plus rembourser la banque ni payer les salariés. Le diagnostic doit donc signaler cette tension.
Cartographier les parties prenantes évite un diagnostic à sens unique. Les objectifs fixés ensuite devront tenir compte d'attentes parfois contradictoires.
Exercice 5 Mesurer l'évolution de la rentabilité
L'entreprise Boréal Textile a réalisé un chiffre d'affaires de 900 000 € cette année, avec un résultat de 54 000 €. L'année précédente, son taux de rentabilité (résultat / chiffre d'affaires) était de 4,5 %.
- Calcule le taux de rentabilité de cette année.
- Calcule l'évolution en points de pourcentage.
- Rédige une phrase de diagnostic.
Indice 1
Taux de rentabilité = résultat / chiffre d'affaires × 100.
Indice 2
Entre deux pourcentages, on soustrait : le résultat s'exprime en points.
Voir la correction pas à pas
Taux de rentabilité de cette année : 54 000 / 900 000 = 0,06, soit 6 %.
Évolution : 6 % − 4,5 % = 1,5 point de pourcentage.
Diagnostic possible : la rentabilité de Boréal Textile s'améliore de 1,5 point, ce qui montre que l'entreprise gagne davantage sur chaque euro vendu. Il reste à chercher d'où vient cette amélioration (baisse des coûts, hausse des prix, effet passager) pour savoir si elle peut durer.
Une amélioration chiffrée appelle toujours une question : d'où vient-elle ? Un bon diagnostic cherche la cause, pas seulement le constat.
Exercice 6 Diagnostiquer un recul de part de marché
La boulangerie Les Fournils travaille sur un marché local qui valait 5 000 000 € l'an dernier et 5 500 000 € cette année. Son chiffre d'affaires est passé de 600 000 € à 550 000 €. Le gérant explique : « Un supermarché a ouvert un rayon boulangerie à 400 mètres, et mon fournil, vieux de vingt ans, tombe souvent en panne. Mes clients apprécient pourtant mon pain au levain. »
- Calcule le taux de variation du chiffre d'affaires de la boulangerie.
- Calcule sa part de marché l'an dernier et cette année, puis l'évolution en points.
- Classe les trois éléments cités par le gérant (supermarché, fournil, pain au levain).
- Explique en quelques lignes pourquoi la boulangerie recule alors que le marché progresse.
Indice 1
Calcule les deux parts de marché avec le même mode de calcul, puis soustrais-les.
Indice 2
Le marché croît de 10 % : compare cette croissance à celle de la boulangerie.
Voir la correction pas à pas
Taux de variation du chiffre d'affaires : (550 000 − 600 000) / 600 000 = −0,0833, soit environ −8,3 %.
Part de marché l'an dernier : 600 000 / 5 000 000 = 12 %. Cette année : 550 000 / 5 500 000 = 10 %. Évolution : 10 − 12 = −2 points.
Classement : le supermarché est un facteur externe défavorable (concurrence) ; le fournil vieillissant est un facteur interne défavorable ; le pain au levain est un facteur interne favorable (atout apprécié des clients).
Explication : le marché a augmenté de 10 % (de 5,0 à 5,5 millions d'euros), alors que la boulangerie a perdu 8,3 % de ses ventes. Elle n'a donc pas profité de la croissance : les clients sont partis chez le supermarché, et les pannes ont dû limiter la production. Le diagnostic conclut que l'atout produit existe mais qu'il est affaibli par un équipement fragile et une concurrence plus proche.
Ce diagnostic mêle chiffres, classement et argumentation. Retiens le raisonnement : un constat chiffré, ses causes internes et externes, puis une conclusion qui prépare les choix à venir.
Exercice 7 Passer du diagnostic à un objectif chiffré
Après un diagnostic favorable, la société Vélo Ouest, qui réalise 800 000 € de chiffre d'affaires, décide de se donner un objectif de croissance de 12 % pour l'an prochain. Son diagnostic a relevé : une demande en hausse pour les vélos électriques (facteur externe), une équipe commerciale compétente (facteur interne) et un stock insuffisant en haute saison (facteur interne).
- Calcule le chiffre d'affaires visé.
- Explique en quoi cet objectif découle du diagnostic.
- Propose un second objectif, non chiffré en euros, qui répond à la faiblesse repérée.
Indice 1
Augmenter de 12 %, c'est multiplier par 1,12.
Indice 2
L'objectif doit répondre à un constat du diagnostic, pas sortir de nulle part.
Voir la correction pas à pas
Chiffre d'affaires visé : 800 000 × 1,12 = 896 000 €.
Lien avec le diagnostic : la demande en hausse (opportunité) et l'équipe compétente (atout) rendent plausible une croissance de 12 %. Dans la démarche du programme, on passe bien du diagnostic à la fixation des objectifs.1
Second objectif possible : réduire à zéro les ruptures de stock en haute saison dès l'an prochain, par exemple en révisant le niveau des commandes avant le printemps. Il répond à la faiblesse interne repérée, qui menace d'empêcher l'entreprise d'atteindre le chiffre d'affaires visé.
Un objectif n'a de valeur que s'il s'appuie sur un constat. Tu l'as relié aux atouts à exploiter et à la faiblesse à corriger.
Les questions qu'on se pose
Comment savoir si un facteur est interne ou externe ?
Pose-toi une question simple : l'organisation peut-elle le modifier par ses propres décisions ? Si oui (ses salariés, ses machines, son organisation, ses résultats), il est interne. Sinon (concurrents, règles, évolution de la demande, contexte économique), il est externe. Les deux familles influencent les pratiques de management.3 Attention aux pièges : l'effet d'un facteur externe (une perte de clients, par exemple) est un résultat interne, mais sa cause reste externe.
Quelle différence entre un constat et un diagnostic ?
Un constat est un fait, souvent chiffré : « la part de marché passe de 12 % à 10 % ». Un diagnostic va plus loin : il relie plusieurs constats, cherche leurs causes, hiérarchise ce qui compte le plus et débouche sur une conclusion. C'est ce diagnostic qui éclaire ensuite les choix de l'organisation.1 Une liste de faits sans phrase de conclusion reste donc incomplète.
Faut-il toujours faire des calculs dans un diagnostic ?
Non, mais un chiffre rend ton propos plus solide. Quand le dossier t'en donne, utilise-le : taux de variation, part de marché, rentabilité. Écris toujours le calcul, l'unité et une phrase d'interprétation. Un résultat brut sans commentaire rapporte peu.
Sources
- Management — Document de ressources pour enseigner, Ministère de l'Éducation nationale. Consulté le 10 novembre 2026.
- STMG 2021 — Repères pédagogiques, Éduscol — Ministère de l'Éducation nationale. Consulté le 10 novembre 2026.
- Management — Ressources d'accompagnement (Cas Phénix), Éduscol — Ministère de l'Éducation nationale. Consulté le 10 novembre 2026.
- Management, sciences de gestion et numérique — Monographie OTERA, Éduscol — Ministère de l'Éducation nationale. Consulté le 10 novembre 2026.
- Définition de l'épreuve de management des organisations STMG, Bulletin Officiel — Ministère de l'Éducation nationale. Consulté le 10 novembre 2026.
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