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Diagnostic de l'organisation : quiz de Première STMG
Publié le 10 novembre 2026 · Mis à jour le 10 novembre 2026 · Signaler une erreur
L'essentiel
- Le diagnostic ouvre la démarche stratégique : il précède la fixation des objectifs, puis les choix stratégiques.1
- Un bon diagnostic distingue ce qui vient de l'intérieur de l'organisation (forces, faiblesses) de ce qui vient de l'extérieur (opportunités, menaces).
- Un constat n'est utile que s'il sert à décider : le diagnostic se traduit en objectifs.1
- Les objectifs ne réussissent que s'ils sont compris et partagés par ceux qui doivent les atteindre.1
Avant de commencer
Ce quiz porte sur le diagnostic de l'organisation, au programme de management de Première STMG. Il couvre la place du diagnostic dans la démarche stratégique, la différence entre analyse interne et externe, le classement d'éléments en forces, faiblesses, opportunités ou menaces, et le lien entre constats et objectifs.
Quiz
12 questions · correction immédiate · ton score reste sur ton appareil.
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Le diagnostic est au cœur du thème 2, dont l'intitulé même annonce un parcours « du diagnostic à la fixation des objectifs ».1 Le thème 3 est tentant, mais il traite des choix que l'organisation fait ensuite, à partir des constats du diagnostic.1 Le thème 1 est une première rencontre avec le management, pas la démarche stratégique.
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On part du diagnostic, on fixe des objectifs, puis on opère des choix pour les atteindre : c'est la progression des thèmes 2 puis 3.1 La dernière proposition est tentante parce qu'on pense « agir » vite, mais on ne choisit pas une voie avant de savoir où l'on veut aller.
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C'est vrai : le programme précise que les choix stratégiques partent des constats dressés pendant le diagnostic.1 L'affirmer faux reviendrait à décider sans rien observer, ce qui expose l'organisation à des erreurs.
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L'arrivée d'un concurrent et la hausse du prix du bois viennent du marché : ce sont des éléments externes, ici des menaces. Le savoir-faire des ouvriers et les machines modernes dépendent de l'entreprise : ils sont internes, et ce sont ici des forces. L'erreur courante est de classer « le prix du bois » en interne parce qu'il pèse sur les coûts de l'entreprise, alors qu'elle ne le décide pas.
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Le niveau de formation du personnel dépend de l'organisation : c'est interne. Il gêne l'activité : c'est donc une faiblesse. La menace externe est tentante, mais ce qui est externe ici, c'est l'évolution des habitudes des clients, pas le niveau de formation des salariés.
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C'est faux. Le programme parle d'organisations au sens large, avec des parties prenantes variées, comme des actionnaires ou des associés selon la forme de l'organisation.1 Une association ou un service public ont aussi des finalités et doivent analyser leur situation avant de se fixer des objectifs.
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Le diagnostic donne une vue claire de la situation, que l'on traduit ensuite en objectifs.1 Copier un concurrent ne tient pas compte de la situation propre de l'organisation. Le diagnostic ne dispense pas de choisir, il prépare les choix. Et il n'a pas pour but de figer les objectifs : la situation évolue.
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La décision de la commune ne dépend pas de la boulangerie : c'est externe. Elle réduit la clientèle : c'est défavorable, donc une menace. La faiblesse interne est tentante parce que la boulangerie en subit les effets, mais ce n'est pas elle qui a causé ni qui contrôle la fermeture.
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Selon le programme, l'appropriation des objectifs stratégiques est un gage de réussite.1 Quand chacun comprend où va l'organisation, il agit dans le même sens. Les autres réponses sont fausses : un objectif non écrit est flou, un désaccord peut exister et se gérer, et réserver l'objectif aux dirigeants empêche cette appropriation.
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C'est faux. Le programme demande de traduire le diagnostic en objectifs, qui orientent ensuite les choix stratégiques.1 Une simple liste de faits reste un inventaire, qui ne guide aucune décision.
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On additionne : 3 + 2 + 4 + 1 = 10. Les forces et les faiblesses forment l'analyse interne (5 éléments), les opportunités et les menaces l'analyse externe (5 éléments). L'erreur fréquente est d'oublier une catégorie, par exemple la menace, ce qui donne 9, ou de ne compter qu'une seule des deux analyses, ce qui donne 5.
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La motivation des bénévoles dépend de l'association et lui est favorable : c'est une force. La subvention vient d'une décision extérieure et lui est favorable : c'est une opportunité. L'inversion de la deuxième proposition est l'erreur classique : une force est toujours interne, une opportunité toujours externe.
Les questions qu'on se pose
Quelle est la différence entre une force et une opportunité ?
Une force est un atout qui appartient à l'organisation (compétences, équipements, image). Une opportunité est une situation favorable qui vient de l'extérieur (marché, loi, évolution des habitudes). Pour trancher, demande-toi : « est-ce que l'organisation en est à l'origine ? » Si oui, c'est interne ; sinon, c'est externe.
Le diagnostic est-il fait une fois pour toutes ?
Non. La situation d'une organisation change : concurrents, clients, règles, équipes. On refait donc régulièrement un diagnostic, car les objectifs et les choix qui en découlent doivent suivre ces évolutions.
Sources
- Management — Document de ressources pour enseigner, Ministère de l'Éducation nationale. Consulté le 10 novembre 2026.
- STMG 2021 — Repères pédagogiques, Éduscol — Ministère de l'Éducation nationale. Consulté le 10 novembre 2026.
- Management — Ressources d'accompagnement (Cas Phénix), Éduscol — Ministère de l'Éducation nationale. Consulté le 10 novembre 2026.
- Management, sciences de gestion et numérique — Monographie OTERA, Éduscol — Ministère de l'Éducation nationale. Consulté le 10 novembre 2026.
- Définition de l'épreuve de management des organisations STMG, Bulletin Officiel — Ministère de l'Éducation nationale. Consulté le 10 novembre 2026.
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