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Stratégies de croissance : quiz de Première STMG
Publié le 10 novembre 2026 · Mis à jour le 10 novembre 2026 · Signaler une erreur
L'essentiel
- Une stratégie de croissance est un choix stratégique : elle s'appuie sur le diagnostic et sur les objectifs fixés par l'organisation.1
- Croissance interne : l'organisation se développe avec ses propres moyens. Croissance externe : elle rachète ou fusionne avec une autre entreprise.
- Croissance conjointe : deux organisations s'allient sans fusionner (partenariat, coopération).
- Horizontale : même activité. Verticale : amont ou aval de la filière. Diversification : activité nouvelle, parfois sans aucun lien avec le métier d'origine (on parle alors de diversification conglomérale).
- Une décision stratégique engage l'organisation dans la durée ; une décision opérationnelle règle le quotidien.1
Avant de commencer
Ce quiz porte sur les stratégies de croissance étudiées en Première STMG, avec les choix stratégiques des organisations.1 Il s'appuie sur ce que tu as vu avant : le diagnostic de l'organisation, l'analyse de l'environnement, les ressources et compétences, puis les choix stratégiques.
Tu y rencontreras des questions sur :
- la différence entre décision stratégique et décision opérationnelle ;1
- les modes de croissance : interne, externe et conjointe ;
- les directions de croissance : horizontale, verticale, diversification ;
- un petit calcul de taux de croissance.
Lis chaque énoncé en entier, choisis ta réponse, puis lis l'explication même si tu as juste : elle te montre l'erreur tentante.
Quiz
13 questions · correction immédiate · ton score reste sur ton appareil.
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L'entreprise se développe avec ses propres moyens (usine nouvelle, bénéfices réinvestis) : c'est de la croissance interne. Ce n'est pas de la croissance externe, car elle ne rachète aucune autre entreprise. Ce n'est pas non plus conjoint : aucun partenaire n'intervient.
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Le rachat d'une autre entreprise est de la croissance externe. Comme l'entreprise rachetée exerce le même métier, la direction est horizontale. L'erreur tentante est « verticale » : elle suppose de racheter un fournisseur ou un distributeur, pas un concurrent direct.
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Le fournisseur se situe avant le fabricant dans la filière : c'est une intégration verticale en amont. Ce n'est pas horizontal, car le fournisseur n'est pas un concurrent. Ce n'est pas de la diversification, car l'activité reste liée à celle de départ. Et c'est un rachat, donc pas de la croissance interne.
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Les vêtements n'ont aucun lien direct avec les boissons : l'entreprise se lance dans une activité nouvelle, c'est une diversification. L'intégration horizontale concernerait un concurrent du même secteur ; l'intégration verticale concernerait un fournisseur ou un distributeur. Le recentrage, lui, consiste à revenir à son cœur de métier.
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Les deux entreprises coopèrent sans disparaître ni être absorbées : c'est de la croissance conjointe (partenariat, alliance). Une fusion ou un rachat feraient disparaître l'indépendance de l'une d'elles. Ce n'est pas interne non plus, puisqu'un partenaire apporte des moyens.
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Vrai. Un tel choix engage l'organisation dans la durée et répond à ses orientations et à l'évolution de son environnement : il relève du management stratégique, que le programme distingue du management opérationnel.1 On confond parfois avec une décision courante, mais ici l'enjeu touche l'avenir de toute l'organisation.
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Organiser un planning est une décision de gestion courante, à court terme : elle est opérationnelle.1 Les trois autres choix orientent l'organisation sur le long terme et ils sont stratégiques. L'erreur tentante est de croire que toute décision d'un dirigeant est stratégique.
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Racheter une entreprise donne vite accès à ses clients et à son marché, mais cela demande souvent beaucoup de financement : les deux premières propositions sont justes. Elle comporte des risques (mauvaise intégration des équipes, prix trop élevé), donc « jamais de risque » est faux. Utiliser seulement ses propres moyens décrit la croissance interne, pas l'externe.
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Faux. La croissance interne demande du temps : construire, recruter, former, trouver des clients. La croissance externe donne souvent une taille nouvelle d'un seul coup, via un rachat ou une fusion. On croit à tort que « interne » veut dire « rapide » : cette croissance est surtout plus progressive et plus facile à maîtriser.
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Le programme présente le management stratégique « du diagnostic à la fixation des objectifs », puis aborde les choix stratégiques des organisations.1 On analyse d'abord la situation, on fixe ensuite des objectifs, et on choisit enfin la voie (par exemple la croissance externe). Choisir sans diagnostic expose à des décisions mal adaptées.
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Le taux de croissance se calcule ainsi : (valeur finale − valeur initiale) ÷ valeur initiale × 100. Ici : (920 000 − 800 000) ÷ 800 000 × 100 = 120 000 ÷ 800 000 × 100 = 15 %. L'erreur tentante est de diviser par 920 000, ce qui donne environ 13 % : on divise toujours par la valeur de départ.
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Après le rachat, les deux parts s'additionnent : 20 % + 5 % = 25 %. C'est un avantage classique de la croissance externe horizontale. L'erreur serait de multiplier les pourcentages ou de faire la moyenne (12,5 %), alors que les clients des deux entreprises deviennent ceux d'un seul groupe.
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Le choix dépend du diagnostic : moyens financiers, compétences, concurrence et évolution de l'environnement.1 Une entreprise sans moyens suffisants aura du mal à racheter, tandis qu'un marché saturé rend la croissance interne plus difficile. Les autres propositions n'ont aucun rapport avec ce choix.
Les questions qu'on se pose
Quelle différence entre croissance interne et croissance externe ?
En croissance interne, l'organisation grandit avec ses propres moyens : investissement, embauches, nouveaux produits. En croissance externe, elle s'appuie sur une autre entreprise par rachat ou fusion. Pour t'aider : si l'organisation rachète une autre entreprise ou fusionne avec elle, c'est de l'externe.
Comment ne pas confondre mode et direction de croissance ?
Le mode répond à « comment ? » (interne, externe, conjointe). La direction répond à « vers quoi ? » (horizontale, verticale, diversification). Dans un exercice, nomme les deux : par exemple « croissance externe, horizontale » pour le rachat d'un concurrent. La croissance fait partie des choix stratégiques du programme de management.1
Sources
- Document PDF — Programme de Management (Première STMG), Ministère de l'Éducation nationale. Consulté le 10 novembre 2026.
- Ressources pédagogiques — Management STMG (Éduscol), Éduscol (Ministère de l'Éducation nationale). Consulté le 10 novembre 2026.
- Ressources et documents — Enseignement Management (Éduscol), Éduscol. Consulté le 10 novembre 2026.
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