Stratégies des organisations publiques et associatives : cours de 1re STMG

Quand on parle de stratégie, on pense d'abord à une entreprise qui veut vendre plus que ses concurrents. Pourtant, une mairie, un hôpital, un musée ou un club de quartier doivent eux aussi faire des choix : où mettre leurs moyens, quel public servir, avec quels partenaires, pour quel résultat. Le programme de management de Première STMG le dit clairement : il invite à regarder les choix stratégiques selon les spécificités des grands types d'organisation, c'est-à-dire les entreprises privées, les entreprises et organisations publiques, et les associations.¹

Dans ce cours, tu vas apprendre à raisonner sur ces organisations qui ne cherchent pas toutes les mêmes résultats. Tu verras que les outils vus avant (analyse de l'environnement, ressources et compétences, choix stratégiques, stratégies de croissance) restent utiles, mais qu'il faut les relire avec d'autres questions : qui juge la stratégie ? qui la finance ? qui en profite ?

Le programme regroupe les organisations en grandes familles. Les ressources d'accompagnement citent les entreprises privées, les entreprises et organisations publiques, ainsi que les associations.¹ Un autre document d'accompagnement précise que le regard porté sur les enjeux concerne les entreprises, les associations et les organisations publiques.⁴

Pour t'y retrouver, pose-toi toujours la même question de départ : qui l'organisation doit-elle satisfaire ? La réponse change la stratégie.

Type d'organisation	Qui juge la stratégie ?
Organisation privée	Actionnaires ou associés1
Organisation publique	La tutelle1
Association	Les adhérents, réunis en assemblée générale
Toutes	Aussi les salariés et d'autres parties prenantes1

Autrement dit, le jugement porté sur les choix de l'organisation dépend de qui la possède ou la contrôle : les actionnaires ou associés dans le privé, la tutelle dans le public. Les salariés comptent aussi parmi les acteurs dont l'avis pèse.¹

Le cas d'étude Phénix, proposé aux enseignants, montre une organisation entourée de nombreux acteurs : des salariés, des hypermarchés, des associations, des partenaires financiers, des partenaires institutionnels.² Le document souligne que les influences entre ces parties prenantes et l'organisation sont essentielles.²

Ce cas rappelle une idée très utile : une association n'est pas seulement une organisation qui reçoit un soutien, elle peut aussi être une partie prenante d'une autre organisation. Quand tu analyses, change donc de point de vue : « qui est l'organisation étudiée ? » avant de dresser la liste de ses partenaires.

Les ressources d'accompagnement présentent l'action publique comme menée par une diversité d'organisations qui interviennent dans des domaines variés.¹ Conséquence directe : les stratégies, et les enjeux associés, ne sont pas les mêmes d'un domaine à l'autre.¹ La stratégie d'un service qui gère les transports n'a pas les mêmes priorités que celle d'une organisation qui gère la santé ou la culture.

Le même document évoque aussi des niveaux stratégiques, parmi lesquels le niveau central.¹ Il signale que les modalités d'intervention des organisations publiques présentent une grande diversité.¹ Retiens donc qu'une organisation publique ne décide pas toujours seule : elle agit dans un domaine précis et à un niveau donné.¹ On distingue trois niveaux : le niveau central (l'État et ses ministères), le niveau déconcentré (les services de l'État installés dans les territoires, comme la préfecture) et le niveau décentralisé (les collectivités territoriales : communes, départements, régions). Pour rendre un service, l'organisation publique peut aussi choisir entre plusieurs modalités : le gérer elle-même (en régie), le confier à une entreprise par une délégation de service public, ou s'associer à un acteur privé dans un partenariat public-privé.

Le raisonnement reste le même que dans le chapitre précédent : on observe l'environnement, on mesure les ressources et compétences, on choisit une direction. Un document d'accompagnement parle du déploiement des objectifs dans l'organisation, depuis l'élaboration de la stratégie.³ Cela suppose de passer d'une idée générale à des actions concrètes confiées à des équipes.

Deux points changent par rapport à une entreprise privée :

1. Le critère de réussite. Une entreprise privée doit répondre à ses actionnaires ou associés ; une organisation publique répond à sa tutelle.¹ Une association poursuit un but non lucratif défini par son projet associatif : elle rend des comptes à ses adhérents, réunis en assemblée générale, et à ceux qui la financent. Ses ressources viennent surtout des cotisations, des dons, des subventions et du travail des bénévoles.
2. Les ressources. Les moyens (financement, salariés, partenaires) ne viennent pas des mêmes acteurs. Un partenaire financier ou institutionnel peut peser sur les choix, comme le montre le cas Phénix.²

Les ressources du thème de management stratégique présentent l'entrepreneuriat comme une première forme de management.⁴ L'idée à retenir : créer une activité nouvelle ne concerne pas que des entreprises privées. Une équipe d'une collectivité qui lance un service inédit, ou des habitants qui fondent une association pour répondre à un besoin local, font aussi un choix stratégique.

Tu peux donc appliquer la même grille d'analyse : quel besoin ? quelles ressources ? quels partenaires ? quelle évaluation du résultat ?