Diversification et spécialisation : cours de 1re STMG

Une organisation ne peut pas tout faire. Une entreprise, une association ou une collectivité dispose de moyens limités : de l'argent, des salariés, du temps, des compétences. Elle doit donc décider où elle concentre ses efforts. C'est le cœur de la stratégie.

Tu connais déjà deux notions qui précèdent ce cours. Les domaines d'activité stratégique (DAS) découpent l'activité d'une organisation en ensembles cohérents : chaque DAS correspond à un marché, des clients, des concurrents et des compétences qui lui sont propres. La domination par les coûts et la différenciation décrivent, elles, la manière de l'emporter dans un DAS donné.

Ici, on remonte d'un cran. La question n'est plus « comment gagner sur ce marché ? » mais « sur combien de marchés l'organisation veut-elle être présente ? ».

Prenons une entreprise fictive, Cycles Marmotte, qui fabrique uniquement des vélos de randonnée en montagne. Ses ingénieurs, ses ateliers, sa publicité et son réseau de revendeurs sont tous tournés vers cette clientèle. On dit qu'elle est spécialisée.

Pourquoi se spécialiser ? On peut raisonner à partir de l'exemple.

• Une expertise forte. À force de ne faire qu'une chose, l'équipe connaît très bien ses clients et ses techniques.
• Des moyens concentrés. Chaque euro investi sert le même domaine : on ne disperse pas ses efforts.
• Une image claire. Les clients savent pour quoi l'organisation est reconnue. Cela aide à se différencier.
• Une organisation simple. Moins de métiers différents à piloter, donc des décisions plus rapides.

Quels risques ?

• La dépendance. Si le marché recule (mode qui passe, nouvelle réglementation, concurrent puissant), toute l'activité est touchée en même temps.
• Un marché parfois limité. Quand presque tous les clients possibles sont déjà servis, la croissance devient difficile.
• Une fragilité face aux changements techniques. Si une innovation rend le produit moins utile, l'organisation n'a pas d'autre activité pour amortir le choc.

Reprenons Cycles Marmotte. L'entreprise décide de lancer une gamme de vêtements techniques de montagne, puis un service de location de vélos électriques pour les touristes. Elle intervient désormais sur trois marchés différents, avec des clients, des concurrents et des compétences qui ne sont pas les mêmes. Elle s'est diversifiée.

Une diversification plus ou moins éloignée. Pour t'y retrouver dans les exemples, tu peux distinguer deux situations (c'est une aide de lecture, pas une catégorie à réciter).

• La diversification proche : le nouveau domaine reste voisin de l'ancien, et l'organisation réutilise une partie de ses clients, de ses savoir-faire ou de ses marques. Exemple : un fabricant de vélos qui crée des casques.
• La diversification éloignée : le nouveau domaine n'a presque aucun lien avec l'ancien. Exemple : ce même fabricant qui ouvre une chaîne de restaurants.

Plus le domaine est éloigné, plus l'organisation découvre des règles qu'elle ne connaît pas, mais plus elle réduit sa dépendance à son marché d'origine.

Pourquoi se diversifier ?

• Répartir les risques. Si un domaine va mal, les autres peuvent compenser.
• Trouver de nouveaux débouchés. Quand un marché est saturé, un autre peut offrir de la croissance.
• Utiliser des ressources inutilisées. Une marque connue, un réseau de distribution ou des machines peuvent servir à d'autres produits.
• Lisser l'activité sur l'année. Un domaine saisonnier peut être complété par un autre dont la haute saison tombe à un autre moment.

Quels risques et quels coûts ?

• Un investissement lourd : il faut financer, recruter, former.
• Une dispersion des efforts : les dirigeants ont moins de temps pour chaque domaine.
• Une organisation plus complexe à piloter et à coordonner.
• Un risque d'échec : un domaine nouveau, où l'on manque d'expérience, peut coûter plus qu'il ne rapporte.

Les deux options ne sont pas « la bonne » et « la mauvaise ». Elles répondent à des situations différentes. Le tableau suivant rassemble les points à comparer.

Comment lire le tableau. La spécialisation mise sur la profondeur : on devient très bon sur un domaine. La diversification mise sur la largeur : on réduit la dépendance, mais on accepte de se disperser davantage. Entre les deux, beaucoup d'organisations choisissent une voie intermédiaire : un domaine principal solide, complété par un ou deux domaines voisins.

Le mot « diversification » existe aussi en finance, et l'image y est très parlante. Elle t'aide à comprendre pourquoi une organisation répartit ses activités.

En finance, un gestionnaire d'actifs diversifie quand il répartit l'argent qu'il gère entre des placements de natures différentes. Il évite ainsi d'être exposé aux risques d'un seul type de placement.⁴ La diversification s'y définit par opposition à la spécialisation, qui consiste à ne s'appuyer que sur un seul type de placement.⁴

Un exemple de portefeuille diversifié mêle des actions de secteurs différents : automobile, cosmétique, agroalimentaire, aéronautique. Si la demande de transport aérien s'effondre, les secteurs agroalimentaire et cosmétique ne devraient pas être touchés, car leurs résultats ne sont pas liés à ceux de l'aérien.⁴

Le transfert vers l'entreprise. Le raisonnement est le même pour une organisation. Une entreprise qui exerce plusieurs activités indépendantes protège son résultat global : un domaine en difficulté ne l'entraîne pas forcément tout entière. Une entreprise spécialisée, elle, place tous ses œufs dans le même panier.

Le choix ne se fait pas au hasard. Une organisation analyse sa situation, puis décide. En tant qu'élève de STMG, tu dois savoir argumenter ce choix à partir d'un document.

Lien avec les stratégies par DAS. Une fois le choix global fait, l'organisation précise, pour chaque domaine, comment elle veut l'emporter : par des coûts bas ou par la différenciation. Un groupe diversifié peut très bien choisir une stratégie différente dans chacun de ses domaines. C'est pour cela que tu dois toujours préciser à quel niveau tu raisonnes.³

Pour juger de l'effet d'une diversification, on peut calculer la part d'une activité dans le chiffre d'affaires total :

$\text{part} = \frac{\text{chiffre d'affaires de l'activité}}{\text{chiffre d'affaires total}} \times 100$

Plus cette part est élevée, plus l'organisation dépend de l'activité.