Chaîne de valeur et parties prenantes : cours de 1re STMG

Tu as déjà vu dans ce chapitre qu'une organisation produit des biens ou des services et qu'elle crée de la valeur. Tu as aussi vu comment on mesure cette valeur et comment elle se partage. Il reste deux questions très concrètes : où dans l'entreprise la valeur se crée-t-elle, et pour qui ?

La première question renvoie à la chaîne de valeur. La seconde renvoie aux parties prenantes. Les deux outils se complètent : l'un regarde l'entreprise de l'intérieur, activité après activité ; l'autre regarde autour d'elle, vers tous ceux qui sont concernés par ce qu'elle fait.

Un gestionnaire s'en sert pour décider. Faut-il investir dans la conception, dans la logistique, dans la relation client ? Faut-il augmenter les salaires, renégocier avec un fournisseur, réduire l'impact écologique ? Sans méthode, ces choix se font au hasard. Avec une chaîne de valeur et une carte des parties prenantes, on voit les conséquences de chaque décision.

Regarde les mots un par un. Une chaîne, c'est une suite de maillons : chaque activité reçoit quelque chose de la précédente et le transmet à la suivante. La valeur, c'est ce que le client est prêt à payer pour le résultat final. Un avantage concurrentiel, c'est ce qui permet à l'entreprise de faire mieux que ses rivales, par exemple en produisant moins cher ou en proposant une meilleure qualité.

L'idée centrale est simple : une entreprise n'est pas un bloc. C'est un ensemble d'activités, et toutes ne jouent pas le même rôle. Certaines n'ont qu'un effet modeste sur ce que le client perçoit. D'autres ont un effet réel sur le coût ou sur la qualité. Ce sont les fonctions clés, celles qui peuvent donner un avantage sur les concurrents.⁴

Prends une image. Une équipe de relais ne gagne pas parce qu'un seul coureur est rapide. Elle gagne si les passages de témoin sont bien réglés. Dans une entreprise, un service commercial brillant ne sert à rien si la production livre en retard. La coordination fait partie de la valeur.

Pour comprendre, prenons une entreprise fictive : Les Biscuits du Vercors, une petite fabrique de biscuits artisanaux vendus en magasins et sur un site internet. Voici un découpage simple de ses activités.

Ce tableau est un exemple d'étude, pas un modèle imposé : chaque entreprise découpe ses activités à sa façon. L'important est que le découpage soit précis et que chaque activité soit rattachée à un coût et à ce qu'elle apporte au client.

On peut ensuite relier la chaîne de valeur au calcul. Le prix de vente d'un produit couvre l'ensemble des coûts des activités. Ce qui reste est la marge. Si l'entreprise réduit le coût d'un maillon sans dégrader la qualité, la marge augmente. Si elle perd du temps à un maillon, c'est la chaîne entière qui coûte plus cher.

La chaîne de valeur sert d'outil d'optimisation et d'analyse valeur/coût.⁴ Pour chaque activité, on se demande ce qu'elle coûte et ce qu'elle apporte. On peut alors décider de la renforcer, de la simplifier, de la confier à un partenaire ou de la supprimer.

Du point de vue financier, elle aide aussi à visualiser où se crée la valeur, parce qu'elle segmente les activités de l'entreprise.⁴ Le gestionnaire peut ensuite choisir ce qu'il veut maximiser : la valeur de l'entreprise elle-même ou celle de l'action.⁴ Ce choix annonce la différence entre valeur actionnariale et valeur partenariale, que tu vas voir plus loin.

Une chaîne de valeur ne s'arrête pas aux murs de l'entreprise. Dans l'économie, on parle aussi de chaîne de valeur pour un ensemble de produits et de producteurs qui servent un même marché. Elle peut s'étendre au niveau mondial et être dirigée par des entreprises meneuses qui décident ce qui doit être produit, où et par qui.⁴ Ces entreprises choisissent sans cesse entre produire elles-mêmes et confier une partie du travail à d'autres.⁴

Une entreprise n'existe jamais seule. Quand elle produit, elle emploie des gens, achète à des fournisseurs, vend à des clients, paie des impôts, occupe un territoire. Tous ces acteurs ont des attentes, et ces attentes ne vont pas toujours dans le même sens.

Les relations avec les parties prenantes ne sont pas toutes sur le même plan. Dans une chaîne logistique, par exemple, plusieurs catégories de flux circulent entre les parties prenantes.⁵ L'organisation de ces relations est un vrai défi de gestion : on s'appuie sur des contrats, mais aussi sur des normes de comportement partagées, afin de limiter les risques et d'éviter les conflits entre partenaires.⁵

Pendant longtemps, on a jugé une entreprise surtout sur ce qu'elle rapportait à ses propriétaires. C'est la logique de la valeur actionnariale. Les ressources pédagogiques du programme montrent que l'on va aujourd'hui plus loin : l'entreprise ne vise pas seulement la valeur actionnariale, mais la satisfaction de ses parties prenantes.²

Pourquoi cette évolution ? Parce que la création de valeur dépend de ceux qui y participent. Les parties prenantes ne contribuent à la création de valeur que si elles perçoivent elles-mêmes une partie de cette valeur.² Un salarié mal traité travaille moins bien ou part. Un fournisseur payé trop peu cesse de livrer ou baisse sa qualité. Un client déçu va chez un concurrent. À terme, c'est l'entreprise qui y perd.

Les deux outils s'emboîtent. À chaque maillon de la chaîne de valeur correspondent des parties prenantes précises. Regarder les unes sans les autres donne une image incomplète.