Ressources humaines et compétences : cours de Terminale STMG

Une entreprise, une association ou un hôpital ont un point commun : sans les personnes qui y travaillent, rien ne fonctionne. Les machines, les logiciels et l'argent comptent, mais ce sont les salariés qui les utilisent, qui servent les clients et qui inventent de nouvelles façons de faire. En sciences de gestion, on dit que ces personnes forment les ressources humaines.

Les programmes de STMG placent les ressources humaines parmi les domaines privilégiés des sciences de gestion.³ Dans la spécialité « ressources humaines et communication », on étudie les démarches de gestion mises en œuvre dans tout type d'organisation.³ Cela signifie que les outils de ce chapitre servent aussi bien dans une PME de menuiserie que dans une mairie, un lycée ou une association sportive.

Dans ce cours, tu vas répondre à quatre questions :

1. Qu'appelle-t-on ressource humaine, et en quoi diffère-t-elle des autres ressources ?
2. Qu'est-ce qu'une compétence, et comment l'analyser ?
3. Comment une organisation anticipe-t-elle ses besoins ? C'est le rôle de la GPEC.
4. Quels rôles jouent la formation, le recrutement et la communication interne ?

Pour bien comprendre, voici des exemples concrets pour une boulangerie artisanale :

• Ressources matérielles : le four, le pétrin, le local, les sacs de farine.
• Ressources immatérielles : la recette de la baguette maison, la réputation du quartier, le logo, le site de commande en ligne.
• Ressources humaines : la boulangère, l'apprenti, la vendeuse, avec leur expérience et leur motivation.

Un four ne s'améliore pas tout seul. Une personne, elle, apprend, se fatigue, se motive, change d'avis, quitte l'entreprise. C'est ce qui rend la gestion des ressources humaines particulière : on ne gère pas seulement des heures de travail, on accompagne des personnes.

Pourquoi les sciences de gestion s'y intéressent-elles tant ? Parce que la qualité de l'activité dépend directement des personnes. Un salarié bien formé commet moins d'erreurs. Une équipe qui se sent informée collabore mieux. Un départ non anticipé peut au contraire désorganiser un atelier entier. Gérer les ressources humaines, c'est donc réduire ces risques et créer les conditions de la performance.

On distingue souvent trois composantes, parfois appelées les trois « savoirs » :

Une compétence réelle combine les trois. Un technicien qui connaît tout mais ne sait pas expliquer sans agacer ses collègues sera moins efficace qu'on pourrait le croire.

Cette façon de voir est utile, car elle déplace la question. On ne dit plus seulement « combien de personnes me faut-il ? » mais « quelles compétences me faut-il, et lesquelles ai-je déjà ? ». Le référentiel d'un poste de responsable GPEC dans un réseau public d'éducation insiste justement sur la réduction des écarts entre les ressources disponibles et les compétences nécessaires.⁵

Le mot clé est prévisionnelle. Gérer au jour le jour, c'est réagir : un salarié part, on cherche un remplaçant dans l'urgence. Gérer de façon prévisionnelle, c'est regarder devant soi : qui partira dans deux ans ? Quels métiers vont évoluer ? Quelles compétences faudra-t-il avoir ?

Prenons un exemple. Une entreprise de transport veut passer à des véhicules électriques d'ici quelques années. Ses mécaniciens actuels connaissent bien les moteurs thermiques. S'ils ne se forment pas, l'entreprise manquera de compétences au moment où elle en aura besoin. La GPEC permet de l'anticiper et de planifier des formations.

Deux dimensions sont à distinguer :

• les emplois (quantité) : combien de postes, de quel type, à quelle date ;
• les compétences (qualité) : quelles capacités, à quel niveau, et pour quels postes.

Les deux se complètent. Une entreprise peut avoir assez de salariés mais pas les bonnes compétences ; elle peut aussi avoir les compétences mais trop peu de personnes pour tenir la charge de travail.

La GPEC repose sur une idée simple : comparer ce dont on disposera avec ce dont on aura besoin. On parle d'écart.

Les ressources prévues se calculent à partir de l'effectif actuel, en retirant les départs attendus et en ajoutant les arrivées déjà décidées :

$\text{Ressources prévues} = \text{Effectif actuel} - \text{Départs prévus} + \text{Arrivées prévues}$

On peut aussi calculer un indicateur de suivi souvent utilisé : le taux de rotation du personnel (turn-over). Dans ce cours, on en utilise une version simplifiée, qui ne compte que les départs (d'autres calculs font la moyenne des entrées et des sorties) :

$\text{Taux de rotation} = \frac{\text{Nombre de départs}}{\text{Effectif moyen}} \times 100$

Un taux élevé peut révéler un problème d'ambiance, de salaire ou de conditions de travail. Il oblige à recruter souvent et fait perdre des compétences. Un taux très faible n'est pas toujours idéal non plus : si personne ne part, l'entreprise se renouvelle peu.

Quand l'écart est repéré, l'organisation peut agir de plusieurs façons. Elle choisit selon l'urgence, le coût et la nature du manque.

Le recrutement répond à un manque de personnes ou à un besoin rapide de compétences nouvelles. Il demande de définir précisément le poste, de diffuser une offre, de sélectionner les candidatures puis de mener des entretiens. Une description claire du poste, en termes de compétences, évite les malentendus.

La formation développe les compétences de salariés déjà présents. Elle est utile quand une technique change ou quand un salarié doit prendre un poste différent. Elle prend du temps et suppose que le salarié soit disponible et motivé.

La mobilité interne consiste à proposer à un salarié un autre poste dans l'organisation. Elle peut répondre à un surplus dans un service et un déficit dans un autre. Elle donne aussi des perspectives de carrière.

L'organisation du travail peut elle-même changer : répartir autrement les tâches, automatiser une partie du travail, aménager les horaires.

Le programme de la spécialité précise que la communication n'est pas étudiée isolément : elle est abordée comme un moyen de la gestion des ressources humaines.³ Dans cette perspective, une question centrale est de savoir comment la communication interne contribue à la gestion des ressources humaines.³

À quoi sert-elle dans une démarche de GPEC ?

• Informer : annoncer un projet, une réorganisation, un plan de formation, afin que chacun comprenne ce qui arrive.
• Mobiliser : donner envie de s'impliquer, de se former, de proposer des idées.
• Écouter : recueillir les souhaits d'évolution, les difficultés, les remarques du terrain. Sans cette remontée, la direction décide avec une vision incomplète.
• Donner du sens : expliquer pourquoi tel changement a lieu, ce qu'il apporte à l'organisation et aux personnes.

Le référentiel d'un poste de direction des ressources humaines évoque justement les actions pour animer, mobiliser et développer les ressources humaines.⁵ Cela montre que la dimension relationnelle fait partie intégrante du métier.