Ressources et compétences : cours de Première STMG

Une entreprise de boulangerie, un club sportif et une grande société de transport ont un point commun : aucune ne peut agir sans moyens. Il lui faut des personnes, de l'argent, des équipements, des informations. Mais posséder des moyens ne suffit pas. Deux boulangeries peuvent avoir le même four et la même farine, et pourtant l'une vend deux fois plus que l'autre. La différence vient de la façon dont les moyens sont utilisés, c'est-à-dire des compétences.

Dans le chapitre de management consacré à la stratégie, tu viens d'étudier le diagnostic de l'organisation et l'analyse de son environnement. Il reste à regarder à l'intérieur : de quoi l'organisation dispose-t-elle, et que sait-elle faire de mieux que les autres ? C'est le diagnostic interne. Il prépare directement les choix stratégiques, que tu verras ensuite : on ne décide pas de se développer, de se diversifier ou de rester sur place sans savoir ce que l'on est capable de faire.

Ce cours suit un chemin simple :

• d'abord les ressources, ce dont l'organisation dispose ;
• ensuite la compétence, sa définition et ses trois composantes ;
• puis les compétences distinctives et les facteurs clés de succès ;
• enfin la gestion des compétences (GPEC, recrutement, formation, employabilité) ;
• et pour terminer une méthode utilisable en étude de cas.

Le programme de management cite en particulier les ressources humaines et financières.³ Pour t'y retrouver, on peut ranger les ressources en grandes familles, avec des exemples concrets :

Ce tableau est un outil de classement : en cas d'étude de cas, ce qui compte, c'est de repérer les ressources présentes dans le document et de dire ce qu'elles permettent.

Le programme de première pose la question sous cette forme : quelles ressources faut-il pour produire ?² La réponse dépend de l'activité. Un cabinet de conseil repose surtout sur ses ressources humaines. Une usine de papier dépend beaucoup de ses ressources matérielles et financières, parce que les machines coûtent cher.

L'idée centrale est dans le mot « mobilisation ». Une personne peut connaître la théorie sans savoir s'en servir : elle a des connaissances, pas encore une compétence. La compétence apparaît quand elle réussit dans une situation réelle, avec ses contraintes, en choisissant ce qu'il faut utiliser.

• Le savoir regroupe les connaissances : règles de comptabilité, caractéristiques d'un produit, règles de sécurité.
• Le savoir-faire regroupe les gestes et les méthodes : faire un devis, souder, utiliser un tableur, conduire un entretien de vente.
• Le savoir-être regroupe les comportements : écouter, rester calme avec un client mécontent, travailler en équipe, respecter les délais.

Pour un poste précis, ces capacités sont nécessaires à l'exercice de l'activité.⁶

Trois mots reviennent souvent dans les dossiers de management. Ils sont proches, mais ils ne désignent pas la même chose.

Le programme de STMG invite d'ailleurs à recenser à la fois les compétences et les qualifications détenues dans l'organisation.² Les deux listes ne se recouvrent pas toujours : un salarié peut avoir appris une compétence sur le terrain sans diplôme, et un diplômé n'a pas forcément pratiqué.

En psychologie, la compétence est distinguée de la performance : la performance est ce que l'on observe, par exemple le résultat d'un test.⁶ Cette distinction est utile en entreprise. Une équipe peut avoir une bonne compétence mais une mauvaise performance un mois donné, à cause d'une panne, d'une pénurie ou d'une surcharge. À l'inverse, un bon résultat isolé peut être dû à la chance.

Le diagnostic stratégique complet cherche à repérer, entre autres, les ressources mobilisables, les compétences distinctives et les facteurs clés de succès de l'organisation.³ Il comporte un diagnostic interne, qui met en évidence les ressources et les compétences.³ Par rapport à ce que tu as vu avant, il complète donc l'analyse de l'environnement : l'environnement donne les opportunités et les menaces, l'intérieur de l'organisation donne les forces et les faiblesses.

Un facteur clé de succès est un point sur lequel il faut être bon pour réussir dans un secteur donné ; le programme le cite parmi les éléments du diagnostic.³ La compétence distinctive devient intéressante quand elle correspond à un facteur clé de succès : être excellent sur un point que les clients ne valorisent pas ne rapporte rien. Dans la restauration rapide, la rapidité de service est un facteur clé de succès : une enseigne qui sait organiser ses cuisines pour servir très vite tient donc un atout.

Les compétences ne sont pas figées. Des salariés partent à la retraite, un métier change, une technologie arrive. L'organisation doit donc anticiper. C'est le rôle de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, abrégée GPEC.⁴

Le point de départ est un recensement : lister les compétences et les qualifications que détiennent les salariés.² On obtient une sorte de photographie du potentiel de ressources humaines. On compare ensuite cette photographie aux besoins prévus, et l'écart indique ce qu'il faut faire :

• recruter quelqu'un qui possède la compétence recherchée ;
• former des salariés déjà présents ;
• faire appel à un prestataire pour une mission ponctuelle ;
• reconvertir ou muter des salariés vers un autre poste.

Chaque solution a un coût, un délai et un risque. Recruter apporte vite une compétence rare, mais l'intégration prend du temps. Former coûte du temps de travail, mais fidélise.

Le programme de STMG soulève un doute sur le rôle du recrutement : suffit-il à couvrir ce dont l'organisation a besoin en matière de compétences ?² En général, non. Embaucher ne règle qu'une partie du problème. Une organisation qui se contente d'embaucher voit ses coûts grimper, et ses équipes en place risquent de perdre leur motivation. C'est pourquoi la formation et la gestion des talents comptent autant.

Un recrutement s'appuie sur le profil du poste à pourvoir, c'est-à-dire la liste des compétences recherchées.² L'organisation doit aussi décider comment elle va attirer les candidats : quels canaux (sites d'offres, médias, réseaux) et quelles promesses faire aux futures recrues.² Une fois la personne choisie, viennent l'accueil et l'intégration, qui permettent de transformer le potentiel du nouveau salarié en compétences utiles dans cette organisation précise.

Ce sujet montre que la gestion des compétences sert deux acteurs :

• l'organisation, qui dispose des compétences dont elle a besoin ;
• le salarié, qui développe un parcours et reste attractif sur le marché du travail.

Une formation utile aux deux est une situation gagnante. Mais une organisation peut hésiter à former un salarié qui risque de partir ensuite. Le salarié, lui, peut hésiter à se former pour un poste qui disparaîtra. À toi de présenter ces deux points de vue.