Croissance interne et externe : cours de Première STMG

Une entreprise, une association ou une coopérative ne reste pas toujours à la même taille. Elle peut vouloir servir plus de clients, proposer de nouveaux produits, gagner en solidité face à la concurrence ou répondre à une demande sociale qui augmente. On parle alors de croissance, c'est-à-dire d'une augmentation de la taille ou de l'activité de l'organisation.

En Management, la question n'est pas seulement « faut-il grandir ? ». Elle est surtout : comment grandir ? Le programme invite à regarder les choix que fait l'organisation sur les modalités de son développement : croissance externe, croissance interne ou partenariats ¹. Ce cours te donne les outils pour distinguer ces trois voies, les comparer et justifier un choix.

Tu as déjà rencontré les domaines d'activité stratégique, la domination par les coûts, la différenciation, puis la diversification et la spécialisation. Ces notions répondent à la question « où et comment être compétitif ? ». La croissance interne et externe répond à une autre question : « avec quels moyens et par quel chemin atteindre l'ambition fixée ? ». L'internationalisation, qui consiste à se développer sur de nouveaux territoires, peut d'ailleurs s'appuyer sur ces trois voies.

Une organisation ne choisit pas sa modalité de croissance au hasard. Le programme demande de repérer les étapes de la démarche stratégique et de recenser des éléments de diagnostic interne et externe ¹. Autrement dit, avant de décider de grandir, on regarde où l'on en est et dans quel contexte on évolue.

Le programme présente l'organisation comme un système complexe inséré dans un écosystème : elle doit tenir compte des intérêts des acteurs internes et externes concernés ¹. Salariés, dirigeants, actionnaires, clients, partenaires, collectivités : chacun a ses attentes. Une décision de croissance touche presque toujours plusieurs de ces acteurs à la fois.

Concrètement, l'organisation se développe elle-même. Elle peut :

• investir dans de nouvelles machines, un nouveau local, un nouvel entrepôt ;
• recruter et former du personnel ;
• innover : créer un nouveau produit ou service, améliorer un procédé ;
• conquérir de nouveaux clients ou de nouveaux marchés par la publicité, la prospection, l'ouverture de points de vente ;
• développer une activité numérique : site de vente en ligne, application, présence sur les réseaux. Le programme souligne d'ailleurs l'impact des technologies numériques sur les choix de développement ¹.

Les principales formes sont les suivantes :

• Le rachat (acquisition) : une organisation achète tout ou partie d'une autre et en prend le contrôle.
• La prise de participation : elle achète une partie du capital d'une autre société, sans forcément la contrôler entièrement.
• La fusion : deux sociétés s'unissent pour n'en former plus qu'une.

Dans tous les cas, l'organisation obtient des moyens déjà constitués : un nouveau savoir-faire, une clientèle existante, un réseau de points de vente, une marque.

Le partenariat se situe entre les deux autres voies. Comme en croissance externe, l'organisation s'appuie sur d'autres acteurs. Mais comme en croissance interne, elle ne perd pas son autonomie et n'achète personne.

Exemples de coopérations : s'associer pour développer ensemble un produit, partager un réseau de distribution, mutualiser une plateforme numérique, confier une partie de l'activité à un prestataire. Le programme évoque aussi des choix sur ce que l'organisation souhaite maîtriser, avec les notions d'intégration et d'externalisation ¹.

Le partenariat repose sur la confiance. Les partenaires échangent des informations, parfois sensibles. La transparence vis-à-vis des partenaires, internes comme externes, est une valeur que certaines organisations placent au cœur de leur fonctionnement, comme le montre le cas Phénix ². Mais la transparence a une limite : tout ne se dit pas, car certaines informations relèvent du secret, par exemple un procédé de fabrication ou une stratégie commerciale non annoncée ¹.

Pour choisir, l'organisation compare les trois voies selon plusieurs critères : la rapidité, le coût, le risque, le contrôle conservé et la facilité de mise en œuvre. Le tableau ci-dessous résume les différences générales ; il ne remplace pas l'analyse d'un cas précis.

Une décision de croissance n'est jamais neutre. Le programme rappelle que l'organisation, vue comme un système, doit tenir compte des intérêts des acteurs internes et externes concernés ¹. Voyons ce que cela change selon la modalité.

• Croissance interne : les salariés peuvent y gagner (embauches, évolutions), mais une charge de travail plus lourde est possible. Les clients bénéficient d'une offre élargie. Les actionnaires espèrent des résultats futurs.
• Croissance externe : les salariés de l'entité rachetée peuvent craindre pour leur emploi. Les clients redoutent un changement de qualité. Les concurrents réagissent.
• Partenariat : les partenaires partagent des informations et des risques. Il faut définir clairement qui fait quoi.

Le programme mentionne aussi l'impact des technologies numériques, notamment les plateformes et les réseaux numériques, sur les modalités de développement ¹. En pratique, une organisation peut grandir en ouvrant une boutique en ligne (croissance interne), en s'associant avec une plateforme de mise en relation (partenariat) ou en rachetant une petite société technologique (croissance externe). Le numérique ne crée pas une quatrième voie : il offre de nouveaux moyens d'emprunter les trois voies existantes.

Le cas Phénix, proposé par Éduscol, montre une organisation qui choisit de se développer en tenant compte de préoccupations sociales et environnementales, avec pour mission la valorisation des déchets ². Il rappelle qu'une stratégie de croissance ne se juge pas seulement sur le chiffre d'affaires : l'utilité sociale et l'impact environnemental comptent aussi. Pour les analyser, la question utile est : « Quels éléments internes et externes agissent sur la vie de l'organisation ? » ²

Pour juger une stratégie de croissance, on mesure l'évolution d'un indicateur : chiffre d'affaires, nombre de clients, effectif, nombre de points de vente. Le plus simple est le taux de croissance.

Un même taux peut avoir des origines différentes. Imagine qu'une entreprise passe de $10$ à $13$ millions d'euros de chiffre d'affaires. Si elle a racheté une société qui réalisait $2$ millions d'euros, alors $2$ millions de la hausse viennent de la croissance externe et seulement $1$ million vient de la croissance interne. Pour analyser une stratégie, il faut donc repérer d'où vient l'augmentation, et pas seulement son ampleur.