Place de l'individu dans l'organisation : cours de 1re STMG

Quand tu penses à une entreprise, tu penses peut-être d'abord à ses produits, à son logo, à son chiffre d'affaires. Pourtant, rien ne fonctionne sans les personnes qui y travaillent. Une caissière, un technicien, une responsable commerciale, un livreur : chacun apporte du temps, des compétences et des idées.

En sciences de gestion et numérique, on ne regarde pas seulement l'organisation comme un bloc. On s'intéresse à la place des personnes en son sein : ce qu'elles y cherchent, ce qu'on attend d'elles, comment elles s'entendent, comment leur travail s'ajuste à celui des autres. Le programme de première STMG pose d'ailleurs cette question sous l'angle des interactions entre l'individu et l'organisation.¹

Ce cours t'aide à répondre à trois questions simples :

• Qui est l'individu dans l'organisation, et que veut-il ?
• Que veut l'organisation de lui ?
• Que se passe-t-il quand ces deux logiques se rencontrent, s'accordent ou s'opposent ?

Tu y trouveras des définitions, une méthode pour analyser une situation, des exemples rédigés, des erreurs à éviter et des exercices corrigés.

Le programme indique que l'individu possède des buts individuels, qu'il poursuit dans son activité de travail et au sein des groupes.¹ Autrement dit, quand une personne travaille, elle ne se contente pas d'exécuter des consignes : elle cherche aussi quelque chose pour elle-même.

Voici des exemples de buts individuels, que tu peux repérer dans de nombreuses situations :

• gagner sa vie et assurer une sécurité matérielle ;
• apprendre, progresser, acquérir de nouvelles compétences ;
• être reconnu pour son travail ;
• se sentir utile ;
• trouver un bon équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ;
• créer des liens avec les collègues.

L'organisation a, elle aussi, ses propres buts, que le programme présente comme un point à définir et à analyser.¹ Selon les cas, il peut s'agir de vendre des produits, de rendre un service public, d'aider des personnes, de réaliser un bénéfice ou de durer dans le temps.

Pour atteindre ces buts, l'organisation attend de ses membres :

• qu'ils accomplissent des tâches précises ;
• qu'ils respectent des règles (horaires, procédures, sécurité) ;
• qu'ils coopèrent avec d'autres ;
• qu'ils s'adaptent aux changements.

L'organisation distribue donc le travail entre les individus et s'efforce de coordonner leurs actions pour que l'ensemble soit cohérent.

Individu et organisation ne vivent pas côte à côte : ils s'influencent. Le programme parle précisément d'interactions entre l'individu et l'organisation.¹ Une interaction va dans les deux sens, et c'est ce qui rend l'analyse intéressante.

Cette idée d'ajustement mutuel se retrouve dans le programme, qui évoque des organisations capables de s'adapter.¹ Un salarié qui constate un défaut de fonctionnement, propose une amélioration et voit sa proposition acceptée participe à cette adaptation.

Attention toutefois : l'influence n'est pas toujours équilibrée. Dans une petite équipe, une personne peut changer beaucoup de choses. Dans une grande structure, une seule voix pèse peu, ce qui explique le rôle des représentants du personnel et des réunions d'équipe.

Dans la plupart des organisations, on ne travaille pas seul. Le programme situe les buts individuels au sein des groupes et évoque aussi les cultures d'organisation.¹ Ces deux idées t'aident à comprendre pourquoi deux personnes ne se comportent pas pareil selon l'endroit où elles travaillent.

Dans un groupe, les buts personnels se mêlent aux buts de l'équipe. Une personne peut vouloir être appréciée de ses collègues, faire reconnaître sa compétence ou éviter un conflit. Ces envies influencent sa façon de coopérer. Un groupe soudé facilite l'entraide ; un groupe où règne la méfiance rend le travail plus lent et plus tendu.

Le cœur de la notion est la rencontre de deux séries de buts : ceux de l'individu et ceux de l'organisation. Trois situations sont possibles.

Face à un décalage, l'organisation dispose de leviers : écouter les salariés, clarifier les missions, former, ajuster les horaires, valoriser le travail accompli. Le programme invite d'ailleurs à identifier de bonnes pratiques en la matière.¹ Une bonne pratique est une façon de faire qui a fait ses preuves et qui peut servir de modèle. Par exemple : un entretien régulier entre un salarié et son responsable pour faire le point sur ses attentes.

Les prochaines notions du chapitre approfondiront ces leviers : motivation et engagement au travail, rémunération et reconnaissance, collaboration et coordination.