Les démarches d'innovation : cours de Terminale STMG

Une organisation ne se contente pas de produire ce qu'elle a toujours produit. Elle décide, à un moment donné, de changer un produit, une machine, une méthode de travail ou une manière de toucher ses clients. Ce changement voulu et préparé s'appelle une innovation. Dans ce cours, tu vas voir pourquoi les organisations innovent, dans quels domaines, ce qui les en empêche et comment elles organisent leur démarche pour que l'idée devienne un résultat concret.

Le sujet s'inscrit dans le chapitre sur le pilotage stratégique. Tu as déjà vu les finalités et objectifs d'une organisation, sa gouvernance, le pilotage par les indicateurs et le changement organisationnel. Tu vas réutiliser ces notions : innover est une décision stratégique, elle engage des ressources, elle se suit avec des indicateurs et elle provoque un changement dans l'organisation.

Le programme de la série présente d'ailleurs l'activité de production comme une démarche réfléchie et structurée ¹. Cette idée de démarche est le fil conducteur : une innovation réussie n'est presque jamais un coup de chance, c'est le résultat d'un enchaînement d'étapes pensées à l'avance.

Première raison : la survie. Les profits d'une entreprise suivent le cycle de vie de ses produits ³. Un produit naît, se vend de mieux en mieux, puis finit par s'essouffler. Si l'entreprise n'a rien préparé pour le remplacer, ses ventes chutent. Une entreprise qui ne fait que produire et vivre sur ce qu'elle a déjà acquis finit par disparaître ou par être rachetée par une autre ³.

Deuxième raison : la concurrence. Quand les produits existants s'améliorent sans cesse, un second terrain de rivalité s'ajoute à la lutte par les prix : on se bat aussi sur la qualité ³. Une organisation qui reste au même niveau de qualité perd des clients même si ses prix ne bougent pas.

Troisième raison : la productivité. L'entreprise doit innover pour augmenter régulièrement sa productivité, c'est-à-dire produire davantage ou mieux avec les mêmes moyens ³. Cela passe par de nouveaux produits, mais aussi par de nouveaux processus et de nouvelles techniques de commercialisation ³.

Cette formule veut dire que les nouveautés font disparaître des produits, des métiers et des entreprises installés, tout en créant de nouvelles activités. Schumpeter parlait aussi de « révolutions incessantes » pour décrire un système économique transformé par un rythme élevé d'innovations ³.

On ne doit pas réduire l'innovation au produit. Les sources distinguent plusieurs terrains : l'entreprise doit innover dans ses produits, mais aussi dans ses processus et dans ses techniques de commercialisation ³. Elles notent aussi que les entreprises françaises comprennent assez bien la nécessité de sortir de nouveaux produits, alors que les techniques de production et d'organisation sont moins souvent remises en cause ³. On peut donc retenir quatre domaines. On distingue aussi l'innovation incrémentale, qui améliore l'existant, et l'innovation de rupture, qui change profondément l'offre ou la façon de produire.

Si innover est si utile, pourquoi toutes les organisations ne le font-elles pas avec la même énergie ? Les sources donnent plusieurs réponses, que l'on peut ranger en trois familles.

Pour franchir ces obstacles, une action particulière doit être menée afin de doter l'entreprise d'un appareil innovateur opérationnel ³. Autrement dit, on n'attend pas que les idées tombent du ciel : on organise leur production et leur traitement.

Cet effort a une histoire. Pendant la décennie 1960-1970, de nombreux spécialistes ont cherché des méthodes pour augmenter le potentiel d'innovation des entreprises ³. Leurs travaux portaient sur trois chantiers : des structures qui favorisent l'innovation, une stratégie de l'innovation, et la préparation des innovateurs par des méthodes de « créativité » ³.

Un exemple d'organisation de cette époque est l'équipe à l'aventure. Créée pour résoudre un problème précis, elle suit un processus fixé d'avance et pratiquement immuable, c'est-à-dire une stratégie de l'innovation ³. Retiens l'idée : une équipe dédiée, une mission claire, une méthode connue d'avance.

Du côté des programmes de la série, on attend une démarche rigoureuse : observer, formuler des hypothèses, simuler ¹. Ces mots donnent la trame d'une démarche d'innovation. En les complétant par des étapes de décision et de suivi, on obtient l'enchaînement suivant, que tu peux utiliser comme grille d'analyse (il s'agit d'une construction pédagogique, pas d'une norme officielle).

Innover demande des moyens. Les activités de recherche nécessaires pour produire des innovations coûtent très cher, ce qui avantage les grandes entreprises ³. Cela accroît aussi le rôle économique de l'État : quand il finance l'essentiel des dépenses de recherche, il peut orienter la politique d'innovation et choisir des industries et des produits de demain ³.

Les programmes insistent d'ailleurs sur la compréhension des relations de l'organisation avec ses partenaires ¹. Pour innover, ces relations comptent : un fournisseur peut apporter une technique, un client peut tester un prototype, un partenaire peut partager un risque.

Innover, c'est prendre un risque : il faut donc le piloter. Tu as vu que le pilotage repose sur des indicateurs liés aux objectifs. Pour une innovation, on suit en général trois types d'informations :

• les moyens engagés : budget, temps, personnes mobilisées ;
• les résultats commerciaux : ventes du nouveau produit, part de la clientèle touchée ;
• les effets internes : gains de temps, baisse des défauts, satisfaction des salariés.

Le programme évoque aussi l'usage de données prospectives dans une démarche prévisionnelle et budgétaire ¹. Avant de lancer, on estime ; après le lancement, on compare le réel au prévu.