Leadership et styles de direction : cours de Terminale STMG

Deux entreprises peuvent avoir le même produit, le même nombre de salariés et pourtant fonctionner de façon très différente. Dans l'une, le dirigeant tranche seul et vite. Dans l'autre, chaque équipe discute avant qu'une décision soit prise. Cette différence ne tient pas au produit : elle tient à la manière de diriger.

C'est l'objet de ce cours. Tu vas apprendre à décrire cette manière, à la nommer avec le bon vocabulaire, puis à juger si elle convient à la situation d'une organisation. Ce travail sert directement en étude de cas au bac, et il prépare les chapitres suivants sur la conduite du changement : on ne mène pas un changement de la même façon selon la manière dont l'entreprise est dirigée.

Avant d'analyser, il faut s'accorder sur les mots. Trois termes reviennent sans cesse et les élèves les mélangent souvent.

Cette définition contient une idée précieuse : un style n'est pas un simple choix de technique. C'est un ensemble, un mélange. Deux dirigeants qui disent « nous consultons les équipes » peuvent le faire très différemment selon leur caractère, leur parcours et ce que leur entreprise attend d'eux.

Retiens donc qu'il y a deux niveaux de lecture :

• le niveau de l'organisation, où l'on observe le style des dirigeants ;
• le niveau des groupes (une équipe de vente, un atelier, un service comptable), où quelqu'un peut jouer un rôle de leader sans être le dirigeant de l'entreprise.

Pour décrire un style de direction, le programme invite à commencer par une question simple : où se trouve le pouvoir de décision ? On demande en effet d'apprécier le degré de concentration de ce pouvoir. ¹

Le mot « degré » est important. On ne répond pas par oui ou par non : on situe l'organisation sur une échelle, entre deux extrêmes.

Remarque que dans les deux cas l'entreprise est dirigée. La question n'est pas de savoir si quelqu'un dirige, mais comment la décision se construit.

Le programme demande de savoir reconnaître les différents types et styles de direction. ¹ Pour cela, il faut une grille de lecture. Voici celle que nous te proposons pour t'entraîner : c'est un outil d'analyse construit à partir du critère de concentration du pouvoir, pas une liste officielle à réciter.

Dans cette grille, on range les manières de diriger selon trois repères :

Entre ces deux pôles, il existe toutes les nuances. Un dirigeant peut décider seul sur les sujets stratégiques et laisser beaucoup de liberté sur l'organisation du quotidien.

On pourrait croire que le meilleur style est celui qui partage le plus le pouvoir, parce qu'il paraît plus agréable. Le programme dit autre chose : il est difficile de définir un style de direction idéal. ¹ Le style doit surtout être adapté à l'organisation. ²

Pour juger de cette adaptation, on peut interroger la situation de l'entreprise. Voici des questions utiles, construites pour t'aider à raisonner :

• La taille : peut-on réunir tout le monde pour discuter, ou cela ralentit-il tout ?
• L'urgence : l'entreprise doit-elle réagir en quelques heures, ou a-t-elle le temps d'échanger ?
• Les compétences : les salariés sont-ils experts de leur domaine et capables de décider seuls ?
• Le type d'activité : travail très encadré par des règles de sécurité, ou travail de création ?
• L'attente des équipes : souhaitent-elles être associées aux choix ?

Le style d'un dirigeant ne tombe pas du ciel. Il résulte d'une combinaison, dans laquelle la personnalité de celui qui dirige tient une place. ¹ Plusieurs facteurs influencent le style de direction. ²

Pour t'aider à les repérer dans un cas, on peut les ranger en trois familles. Cette classification est un outil de travail proposé ici, pas une liste officielle.

• La personne du dirigeant : son caractère, son expérience, son goût du contrôle ou de la confiance.
• L'organisation : sa taille, son histoire, sa structure, son activité.
• L'environnement : concurrence, crise, évolution rapide du marché, contraintes réglementaires.

Jusqu'ici, nous avons regardé la direction de l'organisation. Mais une entreprise est faite de groupes : équipes, services, projets. Parallèlement au style adopté par les dirigeants, il existe des styles de leadership au sein de ces groupes. ²

Le programme rattache ce thème à la dynamique de groupe, avec trois mots-clés : le leadership, la cohésion et la décision de groupe. ¹

Prenons les trois idées une à une, avec des exemples fictifs.

Le leadership dans le groupe. Dans une équipe de livraison, Karim n'est pas le responsable officiel. Pourtant, quand un problème survient, tout le monde se tourne vers lui, car il propose des solutions et rassure les autres. Il exerce un leadership informel.

La cohésion. Une équipe est cohésive quand ses membres se sentent liés, s'entraident et partagent un même but. Un leader qui valorise chacun renforce souvent cette union. Un leader qui oppose les membres peut l'affaiblir.

La décision de groupe. Les membres peuvent décider ensemble : choisir une date de réunion, répartir les tâches, valider une méthode. Les décisions prises en commun sont parfois mieux acceptées, mais elles prennent plus de temps.

Pour montrer qu'un style peut aussi poser problème, on peut étudier le leadership narcissique. C'est un style dans lequel le leader ne s'intéresse qu'à lui-même et place son intérêt avant celui des membres du groupe. ⁵ Ce leader présente des traits comme l'arrogance, la dominance et l'hostilité. ⁵

Pourquoi est-ce un problème pour une organisation ? Parce que les décisions y sont orientées vers l'intérêt personnel du dirigeant plutôt que vers celui de l'entreprise. ⁵ Un narcissique peut affirmer sa loyauté envers l'entreprise tout en restant engagé surtout envers ses propres projets. ⁵

Imagine un directeur fictif qui refuse tout avis contraire, s'attribue les succès de l'équipe et change les objectifs selon son humeur. Les salariés cessent de proposer, la cohésion baisse et les décisions deviennent difficiles à comprendre.

Une consigne fréquente en étude de cas demande d'identifier le style de direction mis en œuvre dans une enseigne ou une entreprise, puis de montrer qu'il est adapté ou non. ³ Voici une démarche en quatre temps.