La communication de crise : cours de Terminale STMG

Jusqu'ici, tu as étudié la communication interpersonnelle, la communication de groupe et les réunions, puis la communication interne et la communication externe liée à l'image de l'organisation. Tous ces outils fonctionnent bien quand l'organisation vit une période normale. Mais que se passe-t-il quand un accident, une fuite de données, un scandale ou un produit défectueux bouscule tout d'un coup ? Les salariés s'inquiètent, les clients demandent des explications, les journalistes téléphonent. C'est là que la communication de crise entre en jeu.

Le programme de la spécialité « Ressources humaines et communication » rassemble deux champs : la gestion des ressources humaines et la communication.¹ La crise les relie directement. Elle touche les salariés (leur motivation, leur confiance), et elle touche l'image de l'organisation auprès de ses publics extérieurs.⁴ Ce cours te donne les idées à maîtriser : définir la notion, comprendre ce qui fait une crise, distinguer les deux grands axes de communication, savoir qui agit, auprès de quels publics, et à quel moment.

Décortiquons cette définition mot par mot.

• Composante de la gestion de crise : la communication n'est pas toute la gestion de crise. Pendant un incendie dans une usine, il faut d'abord éteindre le feu, mettre les personnes en sécurité, réparer. La communication accompagne ces actions, elle ne les remplace pas.⁵
• Transversale : elle touche la communication interne (vers les salariés), la communication externe (vers les clients, les médias, les pouvoirs publics), la communication financière, la communication autour des produits. Un message de crise doit rester cohérent dans tous ces domaines.⁴
• Communication institutionnelle : en crise, c'est l'organisation tout entière qui est mise en cause, pas seulement un produit ou une marque. Le message engage donc son image globale.⁴

Pour bien communiquer en crise, il faut d'abord comprendre ce qui rend la situation si particulière. Plusieurs caractéristiques ressortent.

Prenons chaque trait avec un exemple inventé. Une entreprise de produits laitiers découvre qu'un lot est contaminé.

Nouvelles parties prenantes. En temps normal, l'entreprise parle à ses clients, ses distributeurs et ses salariés. Soudain, une administration publique veut des explications, une association de consommateurs publie un communiqué, des journalistes sollicitent la direction. Ces acteurs n'étaient pas dans le dialogue quotidien et exigent des réponses.

Des enjeux lourds. Les clients peuvent se détourner de la marque : c'est l'image et le chiffre d'affaires qui sont en jeu. Les salariés, inquiets pour leur emploi ou gênés par la mauvaise réputation, risquent de perdre leur motivation. Les fournisseurs peuvent se méfier et exiger des garanties.⁴ Remarque que ces enjeux relèvent à la fois de la communication externe (image, clients) et des ressources humaines (motivation) : c'est ce qui rend le sujet central pour ta spécialité.

Une saturation. Le standard téléphonique sonne sans arrêt, la boîte mail déborde, les messages s'accumulent sur les réseaux. Le service qui s'occupe d'habitude des relations avec le public n'est pas dimensionné pour ce flux.⁴ La crise est donc aussi une épreuve d'organisation : qui répond, à quoi, avec quelles informations ?

Quand on analyse la communication d'une organisation en crise, on distingue deux grandes familles de messages. Elles n'ont ni le même but ni le même moment, et tu dois savoir les séparer.

Premier axe, l'opérationnel. Imagine une usine chimique dont une cuve fuit. Les riverains doivent savoir s'ils doivent rester chez eux. Les salariés doivent savoir où se rassembler. Les services de secours doivent recevoir des informations précises. Ce sont des messages courts, clairs, factuels. Leur qualité se mesure à leur effet : les gens agissent-ils comme il faut ?

Second axe, les enjeux. Une fois les gestes d'urgence engagés, une autre question se pose : comment l'opinion perçoit-elle l'organisation ? Qui est responsable ? L'entreprise cachait-elle quelque chose ? Ici, l'objectif est de limiter les polémiques et de protéger la réputation.⁴ Les messages portent sur les explications, les engagements pris, les mesures correctives.

Les deux axes se déroulent souvent en même temps. Une organisation qui soigne le premier et néglige le second peut avoir géré l'urgence correctement tout en subissant une polémique durable. À l'inverse, soigner uniquement son image alors que les consignes de sécurité sont floues est une faute grave.

Dans une organisation, la communication de crise n'est pas improvisée par le premier salarié venu.

Pourquoi cette concertation permanente avec les dirigeants ? Parce qu'un message de crise engage l'organisation entière. Le service communication ne peut pas annoncer des décisions que la direction n'a pas prises, ni promettre ce que l'organisation ne pourra pas tenir. À l'inverse, les dirigeants ont besoin des communicants pour savoir comment leurs paroles seront reçues.

La cellule de crise est le groupe qui prend les décisions pendant l'événement. Le service communication doit être branché sur elle, sinon il communique sur des informations périmées. Cet échange continu permet d'éviter les contradictions : un salarié qui apprend par la presse ce que l'entreprise lui cachait en interne vit mal la situation, et sa motivation en souffre.⁴

Le recours à une agence spécialisée s'explique par le manque de temps et d'expérience : la crise sature les capacités de communication, comme on l'a vu, et une organisation peut avoir besoin de renfort.⁴ Le cœur de métier reste pourtant le même : la décision revient à l'organisation.

Une organisation ne s'adresse pas à un public unique. En crise, cette diversité devient un défi, car chaque groupe veut des informations différentes.

Prenons l'exemple d'un accident industriel dans une usine :

Ce tableau est un exemple de raisonnement : les attentes sont déduites de la situation, elles ne sont pas des faits généraux. L'enseignement à retenir est qu'un même événement appelle plusieurs messages adaptés, sans contradiction entre eux. Dire une chose aux actionnaires et le contraire aux salariés détruit la crédibilité.

Traduisons. Une entreprise qui ne corrige pas son produit défectueux ne sera pas sauvée par de beaux messages : il faut des actions techniques, juridiques, industrielles. Mais si elle répond mal, tard ou de façon contradictoire, elle abîme la confiance de ses publics. Or cette confiance est ce qui permet de traverser la tempête, de garder ses clients, ses salariés et ses partenaires.

Un auteur du domaine va dans le même sens : quand la confiance manque, la communication de crise est un réapprentissage de la communication, et elle passe parfois par l'acte.⁵ Autrement dit, des paroles sans actions n'apaisent pas : annoncer un rappel de produits et le mettre réellement en œuvre vaut mieux qu'un long discours.

On associe souvent la communication de crise au moment où tout éclate. C'est une vision incomplète.

Pourquoi ? Parce que la confiance se construit dans la durée. Une entreprise dont les salariés et les médias la connaissent bien, et qui a toujours été transparente, sera crue plus facilement quand elle annonce un problème. Une entreprise qui n'a jamais communiqué sera soupçonnée de tout.

Voici une façon de lire les trois temps (cette lecture est une méthode de travail, elle t'aide à organiser une réponse d'examen) :

• Avant : entretenir de bonnes relations avec les publics, en particulier les médias et les salariés, et s'organiser pour savoir qui fera quoi si une crise éclate.
• Pendant : alerter, donner des consignes, coordonner, puis expliquer, en gardant le lien avec la direction et la cellule de crise.⁴
• Après : rétablir la confiance, tirer les leçons et réparer les dégâts causés par la crise.⁵

La communication de crise est entrée dans une nouvelle ère avec l'arrivée d'internet et surtout des réseaux sociaux.⁴ Consommateurs, militants et citoyens disposent désormais de médias accessibles en permanence pour exprimer leur mécontentement et mobiliser d'autres personnes : blogs, forums de grands sites, réseaux sociaux.⁴

Que change cette évolution pour l'organisation ?

1. La vitesse. Une critique peut circuler en quelques heures. Attendre deux jours pour réagir laisse le champ libre aux rumeurs.
2. La diversité des émetteurs. Un client, un salarié mécontent ou un militant peuvent s'exprimer aussi fort qu'un journal. L'organisation ne contrôle plus seule le récit.
3. La saturation. Les demandes arrivent par plusieurs canaux en même temps, ce qui aggrave la saturation des capacités de communication.⁴
4. L'évolution du métier. Des professionnels considèrent que le rapport au temps et le travail en mode crise sont les principales évolutions d'un métier de plus en plus stratégique.⁴

Ces réseaux sont aussi des outils de premier axe : ils permettent d'alerter vite, de donner des consignes, de répondre aux questions. C'est pour cela que la suite du programme s'intéresse aux outils numériques de communication.