La gestion des compétences : cours de Terminale STMG

Dans le chapitre précédent, tu as vu comment une organisation recrute et intègre un nouveau salarié. Mais une fois la personne arrivée, tout commence : que sait-elle faire ? Que saura-t-elle faire demain ? Et l'organisation a-t-elle, au bon moment, les personnes dont elle a besoin ?

C'est l'objet de la gestion des compétences. Elle fait partie de la gestion des ressources humaines, qui voit l'activité humaine comme une ressource à préserver et à rétribuer.⁶ Ici, on s'intéresse à la façon dont l'organisation repère, développe et mobilise ce que ses salariés savent faire.

Une question guide tout ce cours : le recrutement suffit-il pour répondre aux besoins en compétences d'une organisation ?³ Tu verras que non : il faut aussi anticiper, former, faire évoluer. C'est le rôle de la GPEC.

Décortiquons cette définition, mot par mot.

• « Mobiliser » : la compétence est une action. Posséder une connaissance ne suffit pas, il faut savoir s'en servir au bon moment.
• « Ses ressources » : ce sont ses connaissances (ce qu'il sait), ses habiletés (ce qu'il sait faire) et ses comportements (sa manière d'agir avec les autres, de gérer un imprévu).
• « Dans une situation de travail donnée » : une compétence se juge dans un contexte précis. Un vendeur très à l'aise au comptoir n'est pas forcément compétent pour négocier un contrat avec un grand client.

Les compétences ne se gèrent pas isolément. Elles s'articulent avec l'activité de travail et les conditions de travail.⁶ Un salarié mobilise ses compétences dans un poste, avec des outils, dans une équipe, sous des contraintes de temps. Si les conditions sont mauvaises (matériel inadapté, charge excessive), la compétence ne peut pas s'exprimer pleinement.

Pour l'organisation, cela signifie que gérer les compétences, c'est aussi regarder comment le travail est organisé. Pour le salarié, ses compétences font sa valeur dans l'organisation et sur le marché du travail.

Le programme précise que les démarches de gestion des ressources humaines ne se réduisent pas à une approche par fonctions (recruter, payer, former…). Elles doivent aussi tenir compte des tensions entre l'individu et le collectif.⁴ Un salarié veut progresser et être reconnu ; l'organisation veut des résultats et de la souplesse. Gérer les compétences, c'est chercher un équilibre entre ces deux intérêts. On parle d'arbitrages, car on ne peut pas toujours tout satisfaire à la fois.³

Cette démarche s'inscrit dans le cadre général de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, où l'on réfléchit notamment au potentiel et au parcours des salariés.⁴ Concrètement, une organisation qui pratique la GPEC se pose trois questions successives.

1. De quoi aurons-nous besoin demain ? Elle regarde ses projets (nouveau produit, ouverture d'un site, passage au numérique) et en déduit les emplois et les compétences nécessaires.
2. De quoi disposons-nous aujourd'hui ? Elle fait l'inventaire des emplois occupés et des compétences réellement détenues par les salariés.
3. Quel écart, et comment le combler ? Elle compare les deux et choisit des actions.

La GPEC met en évidence un écart de compétences : la différence entre les compétences dont l'organisation a besoin et celles qu'elle possède. Plusieurs leviers existent. La question « le recrutement suffit-il ? »³ invite justement à les comparer.

Le recrutement externe apporte vite des compétences nouvelles, mais il coûte (recherche, intégration) et ne règle rien si la compétence est rare sur le marché. La formation et l'évolution interne valorisent les salariés en place et renforcent leur attachement, mais demandent du temps. Le choix dépend de l'urgence, du budget, de la rareté de la compétence et de la motivation des salariés.

Deux notions complètent la GPEC : le potentiel et le parcours.⁴

• Le potentiel désigne ce qu'un salarié pourrait être capable de faire demain, au-delà de ce qu'il fait aujourd'hui : sa capacité à apprendre, à évoluer.
• Le parcours désigne la suite de postes, de formations et d'expériences par lesquels il passe dans l'organisation.

Repérer le potentiel permet de construire des parcours qui servent à la fois le salarié (progresser) et l'organisation (disposer des compétences futures).

Au bac, il est fréquent de devoir montrer qu'une organisation détient des compétences distinctives et justifier la réponse, comme dans le sujet zéro consacré à la SCOP Titi Floris.⁵ La méthode est la suivante : repère dans le document une compétence précise, explique en quoi elle est rare ou difficile à imiter, puis dis quel avantage elle procure face à la concurrence.

La GPEC répond à des enjeux des deux côtés.

Pour l'organisation : rester compétitive, s'adapter aux évolutions (numérique, nouveaux marchés), éviter les ruptures de compétences (un départ à la retraite sans remplaçant formé). Dans le sujet zéro cité plus haut, on demande ainsi de montrer qu'une politique de GPEC est adaptée aux projets de développement de l'organisation.⁵

Pour le salarié : conserver son employabilité, c'est-à-dire sa capacité à garder ou retrouver un emploi, progresser, trouver du sens dans son travail.

Ces enjeux ne coïncident pas toujours. Comme le programme le rappelle, la gestion des ressources humaines suppose des arbitrages.³ Former coûte du temps de travail ; promouvoir un salarié peut décevoir un autre ; garder des compétences rares peut coûter cher en salaires. Une bonne analyse présente les deux points de vue puis conclut.